perjantai 25. syyskuuta 2015

Taitavat kokit keittävät parhaat sopat

Sananlaskuissa asuu syvää viisautta. Hämmennystä aiheuttaa kuitenkin se, kun sananlaskuista löytyy ristiriitaisuutta, jopa päinvastaista näkemystä samasta ilmiöstä.  Edustavatko päinvastaiset sananlaskut eri koulukuntia vai onko kohteena oleva ilmiö niin moninainen, että siitä pystyy tekemään kaksi täysin erilaista tulkintaa?

Meillä on sanonta, jonka mukaan ”ryhmä on enemmän kuin osiensa summa” tai ”yhdessä olemme vahvempia”. Toisaalta, on myös lausuttu: ”Mitä useampi kokki, sitä sakeampi soppa.” Sanontojen ristiriita tuntuu selkeältä. Mitä tässä oikein pitäisi uskoa?



Sanontojen välistä ristiriitaa voisi lähteä hakemaan ryhmädynamiikan käsitteen takaa. Kuuluisa saksalaissyntyinen psykologi Kurt Lewin alkoi käyttää tätä termiä 1940-luvulla tutkiessaan ryhmässä työskentelemistä, ryhmäkeskusteluja ja ihmisten käyttäytymistä ryhmissä. Lewin haki dynamiikan käsitteen fysiikan alueelta. Kielitoimiston sanakirja määrittelee dynamiikan ”liikkeen ja sitä aiheuttavan voiman suhteita käsitteleväksi mekaniikan osaksi”.

Lewin havaitsi, että ryhmien toimintaan vaikuttavat monenlaiset voimat: ryhmäläisten erilaiset arvot, asenteet, mielipiteet, näkemykset, suhtautumiset, motiivit jne. Edelleen ryhmissä tapahtuu jatkuvasti erilaisia asioita: innostumista, uuden keksimistä, ärtymistä, motivoitumista, turhautumista, edistymistä, taantumista…

Ryhmässä vaikuttavat erilaisuudet ja tapahtumat muodostavat kunkin ryhmän yksilöllisen ryhmädynaamisen kentän. Ryhmä saattaa työskennellä hyvin määrätietoisesti, tuloksellisesti ja jopa intohimoisesti saavuttaakseen tavoitteensa. Toisessa ryhmässä työskentely voi olla passiivista, hajanaista, turhauttavaa ja päämäärätöntä. Jokaisessa ryhmässä on omanlainen ryhmädynamiikkansa ja se vaikuttaa siihen, millaista ryhmän työskentely on ja miltä ryhmän jäsenistä tuntuu olla ryhmässä.

Erityisesti ryhmän ohjaajan ja johtajan osaamista on ymmärtää ja havaita ryhmädynamiikan tekijöitä ja piirteitä esim. työryhmissä, palavereissa, projektiryhmissä, neuvotteluissa ja johtoryhmissä.

Ryhmädynamiikka ja sen muodostavat asiat tuottavat ryhmässä erilaisia ryhmäilmiöitä, jotka voivat vaikuttaa suuresti ryhmän toimintaan. Jo yksistään ryhmän koko on hyvin merkittävä seikka. Onkin tärkeää miettiä, millaiset asiat ja tavoitteet vaativat pientä ryhmää ja milloin voidaan kutsua koolle suurryhmä.

Yli kymmenen henkilön ryhmässä alkaa muodostua suurryhmäilmiöitä kun vuorovaikutussuhteiden määrä on suuri, sitoutuminen ryhmään on alhaisempaa, ryhmän perustehtävästä on epäselvyyttä ja johtajaa kohtaan on voimakasta riippuvuutta. Lisäksi ryhmässä voi olla ”vapaamatkustajia” ja tyytymättömyyttä ja turhautumista esiintyy. Päätöksenteko suurryhmässä ilman äänestämistä on usein hyvin haasteellista ja tiettyyn tavoitteeseen pääsy ongelmallista.




Pienryhmässä on esimerkiksi vain 5 - 8 jäsentä. Silloin on helpompi päästä yksimielisyyteen ryhmän perustehtävästä ja tavoitteesta. Sitoutuminen ryhmän toimintaan on vahvempaa, koska jokainen pääsee osallistumaan ja antamaan helpommin panoksensa ryhmän toimintaan. Lisäksi ”vapaamatkustajat” erottuvat liian selkeästi. 

Pienryhmässä on mahdollista saada konkreettisia tuloksia aikaan ja tehdä päätöksiä.  Pienryhmän onnistuminen vaatii kuitenkin sekin ryhmädynamiikan huomioimista. Esimerkiksi pelkkä asiaan keskittyminen ei palvele ryhmän toimintaa parhaalla tavalla. Kannustaminen, kuunteleminen sekä toisten mielipiteiden huomioonottaminen ja arvostaminen ovat ratkaisevia menestyksellisessä ryhmätyössä. 

Ehkäpä lähtökohtana olleiden sanontojen välillä ei olekaan varsinaista ristiriitaa. Ryhmädynamiikka mahdollistaa ryhmän kasvamisen vahvemmaksi kuin sen yksilöt ovat erikseen. Ryhmädynamiikka voi toisaalta aiheuttaa varsinkin suurryhmässä sen, että tavoitteisiin ei päästä ja päätökset jäävät tekemättä. 

Hyvässä ryhmässä on sopiva määrä innostuneita ja motivoituneita ”kokkeja”, jotka toimivat ryhmän tavoitteiden mukaisesti ja arvostavat toistensa näkemyksiä.  Silloin keitoksesta ei synny liian sakeaa, vaan juuri oikeanlaista!


markku.laajala(at)jyu.fi 
koulutuspäällikkö, ryhmänohjaaja
Johtajuus ja yhteisödynamiikka -ohjelma

perjantai 11. syyskuuta 2015

Hetkestä irrottautumisen vaikeus












Ihmisten suhtautuminen tulevaisuuteen perustuu vahvasti nykyisen hetken tarkastelulle ja havaintojen oletettuun jatkuvuuteen. Fyysikoilla on tähän hieno termi ekstrapolointi, joka tarkoittaa siis olemassa olevien havaintojen jatkamista mallin mukaisesti havaintoalueen ulkopuolelle. Ekstrapolointi on kuitenkin ongelmallista, sillä se ei tunne mittaus- ja havaintoalueen ulkopuolella vaikuttavia tekijöitä.

Muinaisessa Egyptissä Faarao oli maanpäällinen jumala ja keski-ajalla maan tiedettiin olevan litteä. Nämä tiedot perustuivat tunnettuihin tosiseikkoihin, vallitsevaan yhteiskuntajärjestykseen ja näin uskottiin olevan aina jatkossakin. Uudet ajatukset kuitenkin tulivat ja selittivät todellisuutta paremmin kuin vanhat.

Samaan tapaan, kuin litteän maan reunalle ei ollut menemistä viikinkien aikaan, Neuvostoliitossa sosialismi oli pysyvä totuus 1980-luvulla. Jokin odottamaton seikka kuitenkin tuli eteen ja niin maan ympäri pystyikin yht'äkkiä purjehtimaan ja neuvostososialismi koki murenemisen. Aivan vastaavasti Nyky-Suomessakin tulevaisuuteen suhtaudutaan nykyisyyden jatkeena.

Verrattaessa tätä hetkeä esimerkiksi 1960-lukuun eroavaisuuksia on kuitenkin aika paljon: kotipaikalta muutetaan herkästi muualle, julkinen virka ei ole enää takuuvarmasti pitkä ja kapea, metsäteollisuuden osuus työllistäjänä on vähentynyt radikaalisti ja odotettu elinikä on oleellisesti korkeampi. Edelliset esimerkit eivät olleet mitään erityisiä poikkeuksia.

Tarkasteltaessa historiaa, on yhteiskuntasysteemi aina muuttunut jonkin ajan välein.
Miksi siis maailma olisi 2060-luvulla samanlainen kuin se on nyt?

Nyt ympärillä on niin paljon merkkejä, että seuraava muutos saattaa jo olla kulman takana vaanimassa. Tähän voisi miettiä kolme selviytymisstrategiaa:
  1. Laittaa pää pensaaseen strutsin tavoin ja toivoa, että muutos ei osu omalle kohdalle 
  2. Voi myös rakentaa (henkiset tai fyysiset) muurit ympärillensä ja elää omassa muumilaaksossaan. Historiaa tutkimalla nämä kaksi ovat tuoneet lyhytaikaista turvaa, mutta yhtään pidempään kestänyttä esimerkkiä ei oikeastaan ole. Meille jää siis vaihtoehto  
  3. Sopeudutaan muutokseen. Tämä on raskasta ja se vaatii paljon, mutta mahdollisesti Darwinin lanseeraaman sanonta "Se ei ole vahvin, joka selviää, vaan kaikkein sopeutumiskykyisin" kiteyttää johtopäätöksen evoluutiosta tähän asti. 
Seuraava muutos ei ehdi geenitasolle, vaan riippuu asenteista ja oppimisesta. Kauppalehden kolumnissa (10.9.) Senja Larsen esitti ajatusleikin joukkoistetusta yhteiskuntasopimuksesta, jossa kukin kansalainen voisi käydä määrittelemässä, millä tavalla itse olisi halukas osallistumaan viiden prosentin tuottavuustalkoisiin. Yksilöllisyys on muutenkin päivän trendi, joten miksi se ei toimisi tässäkin. Näin ei kuitenkaan nykysysteemissämme tehdä, joten pelkkä ajatuskin on mahdoton. 

Uudella tavalla tekeminen lähtee kuitenkin aina yksilöistä. Sellaisista, joilla on voimaa irrottautua nykyisyydestä ja tehdä asioita uudella tavalla.











jani.kurhinen(at)jyu.fi 

tiistai 1. syyskuuta 2015

Miten tunnistaa strateginen kasvuidea? 3 pointtia kokeneilta johtajilta.



Massiivinen ennakkosuunnittelu on out ja pilotointi on in.
Uudet ideat olisi saatava nopeaan asiakastestiin. Monessa isossakin yrityksessä oli käytössä roadmap-tyyppinen ajattelu jossa kokeillaan paljon pienillä panoksilla ja opitaan nopeasti.


Minulla oli ilo kevään ja alkukesän aikana keskustella 23 johtajan kanssa strategisesta johtamisesta. Haastattelemani henkilöt työskentelivät johtajina tai päälliköinä lukuisilla toimialoilla eri puolella Suomea, monen kokoisissa organisaatioissa. Jututettavien porukka ei valikoitunut sattumalta. 

Kaikki heistä olivat suorittaneet Jyväskylän yliopiston Executive MBA-ohjelman ja vieläpä niin, että he olivat EMBA-lopputöissään valinneet aiheekseen strategisen ajattelun ja oman liiketoiminnan kehittämisen. Aikamoisia asiantuntijoita ja kokeneita käytännön tekijöitä siis.

Yhtenä teemana haastatteluissa oli strateginen ajattelu. Eräs kysymys, jonka heille esitin kuului näin: mistä tietää, että jollakin uudella idealla tai suunnitelmalla voi olla strategista merkitystä? Lyhyt vastaus on, että eihän sitä tulevaisuutta oikein voi varmasti tietää. Mutta kun aiheeseen pureuduttiin hieman syvemmin, muutama tämän ajan ilmiöihin kiinnittyvä pointti nousi esiin. Ilmiöiden kautta pyrittiin arvioimaan ideoiden bisnesmerkittävyyttä:

1) Aito asiakaslähtöisyys

Havaitsimme, että tässä ajassa hiljaiset signaalit tuntuvat nousevan yhä nopeammin merkittäviksi trendeiksi. Asiakkaiden aito kuuntelu ja ymmärtäminen on entistä tärkeämpää. Aina on parempi, jos idea on peräisin suoraan asiakkaalta. Vastaako idea siihen isoon kuvaan, mitä asiakkaiden maailmassa tuntuisi tapahtuvan?

2) Monipuolinen vuorovaikutus

Yhdessä keskustelu oli keskeinen ideoiden testaamisen ja oman ymmärryksen syventämisen keino. Maailma on nykyisin niin monimutkainen, että kaikki strategisen idean toteuttamiseen tarvittava osaaminen tuskin koskaan löytyy vain yhdestä ihmisestä. Johtamisen kannalta olennainen havainto oli, että se ei toimi aina edes yrityksen sisällä niin että valitaan parhaat ihmiset tekemään. Sen sijaan hyvän idean tulisi houkutella ihmisiä ympärilleen kuin hunajapurkki. Eri toimijoiden tulee haluta liittyä tarinasi rakentamiseen. Kenen panosta tarvitaan, keitä tähän pitäisi osallistaa mukaan?

3) Nopea kokeilu

Massiivinen ennakkosuunnittelu on out ja pilotointi on in. Uudet ideat olisi saatava nopeaan asiakastestiin. Monessa isossakin yrityksessä oli käytössä roadmap-tyyppinen ajattelu jossa kokeillaan paljon pienillä panoksilla ja opitaan nopeasti. Keskeinen kysymys strategisen idean osalta on: missä ja miten tätä voisi testata, ja sitä kautta jalostaa eteenpäin?

Tällaisilla keinoilla haastattelemani johtajat pyrkivät nostamaan kehitysideoiden osumatarkkuutta organisaatioissaan. Minusta tässä on pointtia ja pohdittavaa meille muillekin: 

  • Vakuutu idean asiakaslähtöisyydestä
  • Pidä huoli että asia jalostuu riittävän monipuolisesti erilaisten keskustelujen ja sparrauksen kautta
  • Pyri nopeaan ja ketterään asiakaspilotointiin




pasi.aaltola(at)jyu.fi
@PasiAaltola