perjantai 11. joulukuuta 2015

Strategiset signaalit ketterän muutoksen käynnistäjinä

Carpe diem – tartu hetkeen! Horatiuksen kaikkialle levinnyttä kehotusta voidaan käyttää myös organisaation johtamisessa: meidän pitää hyödyntää esille nousevat tilaisuudet ja olla ketteriä muuntumaan kun ympäristö muuttuu.

Ympäristön muutos avaa meille mahdollisuuden löytää uusia keinoja menestyä ja päästä tavoitteisiimme. Olemmeko herkkiä havaitsemaan ympärillämme tapahtuvan muutoksen ja tarttumaan hetkeen? Vai noudatammeko mieluummin ennalta laadittua pelisuunnitelmaa ja tiukasti toteutamme strategiaamme ympärillämme tapahtuvasta muutoksesta välittämättä? Osaammeko tarttua oikeaan muutokseen ja ohittaa väärät ja ohimenevät houkutukset? Onko meillä onnea strategisissa valinnoissamme?

Onni suosii valmistautunutta mieltä, sanoi Louis Pasteur. Meidän täytyy siis tietoisesti valmistautua muutoksen tuomiin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Organisaation täytyy virittää toimintansa niin, että se on joustava kohtaamiensa muutosten edessä ja ketterä vastaamaan ympäristön uusiin haasteisiin. Tästä ajatuksesta lähtee nykyinen ketterän tai joustavan strategian oppisuuntaus.

Strategiaa ei enää juurikaan kohdella muuttumattomana, koko strategiakauden kestävänä mantrana, vaan suuntana ja kehikkona, jonka sisällä pyritään kohti strategisia tavoitteita. Strategiaa siis käytetään tai operoidaan saavuttaaksemme organisaation itselleen valitsemat tavoitteet. Puhutaan nopeasta strategiasta ja strategisesta ajautumisesta kun halutaan kuvata sitä miten organisaation täytyy muutoksen kuohuissa jatkuvasti korjata toimintaansa saavuttaakseen päämääränsä.

Logiikka on selkeä:

1. Laaditaan strategia jossa kuvataan organisaation päämäärät

2. Strategia kommunikoidaan koko organisaatioon ja keskijohto laatii sen
    perusteella toimintasuunnitelmat omille tiimeilleen.

3. Tiimit ja yksilöt alkavat ponnekkaasti työskennellä saavuttaakseen strategiset
    tavoitteet.


Ketterän strategian mukaisesti organisaatio on joustava muutoksille:

4. Ympäristön muutokset aiheuttavat tarvetta muuttaa toimintaa, jotta suunta
    kohti strategisia päämääriä säilyy myllerryksestä huolimatta

5. Muutoksen mukaan korjatut toimintaohjeet viedään toimintasuunnitelmiin, ja

6. Tiimit ja yksilöt jatkavat uurastustaan uusin keinoin kohti strategisia
    tavoitteita.



Hetkinen!

Mistäs tuo muutos ja suunnan korjaaminen tuohon tuli ja mikä laukaisi muutoksen? Miten tarve muutokseen havaittiin ja kuka päätti muutoksen tarpeesta ja sen suunnasta?

Ketterän tai joustavan strategian kirjallisuus ei anna vastausta tuohon.
EMBA-lopputyössäni havaitsin että strategiatutkimuksessa on ihmeellinen aukko: Ketterän strategian osalta kuvataan ympäristön muutostekijöitä, hiljaisia signaaleja ja villejä kortteja, mutta seuraavaksi ollaankin jo kohdassa, jossa strategia on joustanut ja yritys tai organisaatio on mukautunut muutokseen ja siten on taas mukana kilpailussa. Ympäristön muutoksen ja yrityksen ketteryyden välissä on jokin ”taikahetki” jonka aikana ympäristön ja toimintaolosuhteiden muutos havaitaan, organisaation muutostarpeeseen herätään ja tarvittavat joustot ja ketterät liikkeet tehdään.

Täytyy olla jokin mekanismi jolla muutokseen herätään ja strategian muutosta lähdetään tekemään. Strategiaa toisin sanoen operoidaan joidenkin ulkoisten syötteiden perusteella. Nimesin nuo eksogeeniset vaikutteet EMBA- lopputyössäni strategiasignaaleiksi.

Strategiasignaali (englanniksi strategy signal) on organisaation havainto asiasta johon reagointi vaatii joustavuutta, jotta strategisten päämäärien saavuttamisesta ei jouduta tinkimään.  Toisin sanoen kun havaitaan muutos toimintaympäristössä, ei se välttämättä ole strategiasignaali.  Strategiasignaaliksi havainto muuttuu kun sen todetaan vaativan reagointia tai muuten tavoitteisiin ei päästä. Strategiasignaalien tietoinen kerääminen ja niihin reagointi valituin toimenpitein on siis se ”taikahetki” joka tekee organisaatiosta strategisesti ketterän.

Strategiasignaalin tarkempi kuvaus ja operationalisointi auttaisi meitä opettamaan organisaatioita, kuinka konkreettisesti toimia muuttuvassa maailmassa. Strategiasignaali tuo konkreettisen työkalun organisaatioille havainnoida muutosta ja reagoida siihen. Työtä täytyy siis jatkaa EMBA- lopputyötä pitemmälle.


Mikko Vastela
Tietohallintojohtaja, EMBA
LähiTapiola




keskiviikko 18. marraskuuta 2015

Itsensä tunteminen, johtajan paras ominaisuus?



- Blogi perustuu kirjoittajan omakohtaisiin kokemuksiin työelämän varrelta 


Pienet yritykset henkilöityvät usein omistajaansa. Useissa tällaisissa yrityksissä yrittäjä on samalla yrityksen johtaja ja periaatteessa ainoa auktoriteetti. Tällöin yrittäjäjohtajan johtamisosaaminen ja -tapa ovat keskeisiä yrityksen toimintaa määritteleviä asioita. Jos johtamisosaamista ja tunneälyä ei ole, voi johtaminen olla impulsiivista ja alaisten kanssa keskustelu unohdettu. 

Työntekijöiden silmissä asiat muuttuvat jatkuvasti ja monikaan ennalta sovittu asia ei hetken päästä pidä paikkaansa. Työyhteisö kärsiikin tällöin johtajan mielialanvaihteluista ja tilanne saattaa olla ajoittain melko kaoottinen. Tämä vaikuttaa ainakin osittain työntekijöiden sairasteluun ja työuupumuksesta johtuviin poissaoloihin. Yrityksessä tehdään tällöin myös paljon virheitä työntekijöiden toimesta, joihin osasyynä on työtekijöiden heikko motivaatio eli ”hällä väliä” -asenne. Huono johtamistaito ei siis motivoi alaisia ja sillä on myös virhekustannuksia nostattava vaikutus. Usein tällaiset yritykset kuitenkin toimivat kannattavasti ja voivat olla alallaan erittäin arvostettuja.

Tämä nostattaakin kysymyksen siitä, että mitkä oikeastaan ovat huonon johtamisen seuraukset ja voiko yritys menestyä, vaikka johtaminen olisi heikkoa? Yrityksen toiminnan tuloksellisuuteen vaikuttavat toki monet asiat, esimerkiksi sen markkina-asema ja tuote tai palvelut. Esimerkiksi markkina-asema voi olla vahva ja segmentti kapea. Nämä selittävät osaltaan yrityksen menestyksen. Kysymys ehkä tässä tilanteessa kuuluukin, olisiko yrityksen tulos vielä parempi, jos johtaja parantaisi esimiestaitojaan. Johtamisongelmat yrityksessä eivät kuitenkaan näy aina ulospäin.

Osallistuin 2012 Jyväskylän Yliopiston Johtamisen psykodynamiikka -jaksolle ja koin jonkinlaisen valaistumisen. Monet aikaisemmin työelämässä ja myös henkilökohtaisessa elämässä mietityttäneet asiat ikään kuin kirkastuivat koulutusjakson aikana.

Koulutusohjelmassa tuotiin mielenkiintoisesti esille kuinka esimiestyö ja johtaminen ovat tai ainakin niiden pitäisi olla jatkuvaa kyselemistä ja vuorovaikutusta. Kysymysten avulla voi herätellä ympäristöään ja itseään ajattelemaan uudella tavalla. Esimiehen on tunnettava asioiden taustat ja merkitykset, jotta voi esittää oikeat kysymykset. Esimiehen on tunnettava erityisesti itsensä, voidakseen kehittää omia vuorovaikutustaitojaan. On oltava myös tilannetajua ja halua olla perillä yrityksen toimintaympäristön muutoksista.

Koulutusjaksossa painotettiin myös, että esimiestyö on nykyään yhä enemmän ihmissuhdetyötä, jossa muun työn lisäksi on kyettävä auttamaan muita tekemään työnsä hyvin. Tarvitaan samanaikaisesti tunneälyä, nöyryyttä ja vahvuutta. Työssä kehittyminen ja kasvaminen edellyttävät kykyä oman toiminnan analysointiin ja seurausten peilaamiseen haluttuihin ajatus- ja toimintamalleihin. 

Keskeinen kehittymisen lähtökohta on hyvä itsetuntemus. Kun tuntee vahvuutensa ja heikkoutensa, on mahdollista vaikuttaa omaan toimintaansa esimiehenä.  Työyhteisö koostuu hyvin erilaisen taustan omaavista ihmisistä. Työssä on keskeistä tuntea työntekijät, joiden osaaminen on hyvin eritasoista ja jotka ovat myös hyvin eri vaiheissa työuriaan. Tämä on tärkeää, että osaa valita oikean vuorovaikutusroolin.

Hyvän esimiehen tärkeä taito on saada esiin jokaisen johdettavansa parhaat kyvyt ja vapauttaa johdettavissaan piilevät voimavarat, sellaisetkin joita henkilö itse ei ole havainnut. Siksi esimiehen tulee ymmärtää ensin itseään, jotta voi ymmärtää muita.

 

Tomi Korpinen, EMBA-opiskelija

Menestyksen Strategiat
2013-2014 –ohjelman osallistuja

maanantai 9. marraskuuta 2015

Villillä kortilla peliin mukaan

Urheilussa villi kortti on tunnettu termi, jonka avulla joku potentiaalinen henkilö saa erillisen osallistumisluvan kilpailuun. Tulevaisuuksien tutkijat käyttävät samaa termiä myös yllättävästä tapahtumasta tai asiasta, joka tekee särön jonkin tarkastelupisteen lineaariseen tulevaisuuteen. Havainnointi ja ympäristön tarkkailu ovat oleellisessa asemassa villien korttien löytämisessä. Mistä siis villin kortin voisi löytää?

Jos aloittaisimme ymäpärillä olevien trendien tarkastelulla: kuntosaleilla ja maratoneilla riittää urheilijoita. 50 vuotta sitten energia piti suunnata työntekoon, mutta nyt osalle energiasta on löydettävä muuta käyttöä.
Kaikki eivät kuitenkaan pysty tekemään "oikeita" valintoja joko omasta tai ympäristöstä johtuvasta syystä. Haaveet ja todellisuus eivät käy täysin käsi kädessä. Terveys, puhtaus ja hyvinvointi ovat esillä olevia termejä, mutta samalla esimerkiksi liikalihavuus, suurkaupunkien surkea ilmanlaatu tai merien muovimatot ovat globaaleja kasvutrendejä. Voisiko yhdyskuntajätteestä tuotetulla sähköenergialla toimiva kaupungin logistiikkaverkosto olla nykyisen kehityksen muuttava villi kortti? 

Kokonaan oma juttunsa on sitten vielä mustat joutsenet, joilla tarkoitetaan tapahtumaa, joka on mahdollinen, mutta äärimmäisen harvinainen tai jopa epätodennäköinen. Marsia on pidetty kuivana ja kuolleena kappaleena, mutta nyt sieltä löytyikin viitteitä nestemäisestä vedestä. Toki varsin suolaisesta vedestä, mutta sitä voinee jotenkin hyödyntää tai voisiko sieltä löytyä jotain vielä kiinnostavampaa?

NASAlla on ajateltu olevan yksinoikeus suuriin avaruusinnovaatioihin, mutta myös Kiinaa sekä Venäjää tämä pelikenttä kiinnostaa kovasti. Ja onhan toki Suomessakin asian parissa viisaita päitä.

Öljy-yhtiö Shell on kunnostautunut tulevaisuuteen varautumisessa, eikä mainetta yhtään heikennä 1970-luvun öljykriisin ennakointi. Shellin tulevaisuustiimin tehtävänä ei kuitenkaan ole ennustaa tulevaisuutta, vaan tuoda erilaisia vaihtoehtoja strategisen suunnittelun tueksi. Jos tähän jää pohtimaan hetkeksi, niin kuinka moni voi rehellisesti nostaa käden ylös sen merkiksi, että meidän strategisessa suunnittelussa on otettu huomioon myös isoja, ehkä pelottaviakin muutoksia? 

Moni isokin organisaatio on kaatunut siihen, että liiketoimintasuunnittelu on tehty nykyisyyden jatkon näkökulmasta. Kodak teki aikoinaan Nikonille ja Canonille digikennot heidän ensimmäisiin ammattilaisille suunnattuihin digikameroihin. Heillä oli siis osaamista, ajatus uusista mahdollisuuksista, mutta liian kova luotto silloiseen lypsylehmään eli filmeihin. Vastakkaisesta näkökulmasta katsoen IBM julkisti hiljattain ostavansa oman henkilöstönsä käyttöön Macbookkeja; siis henkilökohtaisen tietokoneen kaupallistanut yritys ostaa nyt työvälineet entiseltä kilpailijaltaan.

Nyt on menossa niin talouden, yhteiskuntapolitiikan kuin teknologisen kehityksen murroksia. Murrokset ovat aina tehneet muutoksia. Miten sinä valmistaudut tulevaan? Avaatko uuden pelin, pyritkö roikkumaan mukana vai heitätkö kortit pöytään?











jani.kurhinen(at)jyu.fi

perjantai 23. lokakuuta 2015

Voiko tiedostamattomat ajatusmallit avata laajemmille kaistoille?

Jarmo mietti valmennuksessa missä asioissa hän kokee olevansa taidoiltaan hyvä. Ensi töikseen hän sanoi, ettei oikein näe olevansa hyvä missään. Kehonkielestä paistoi epävarmuus. Miettiessään mistä ajatus oli saanut alkunsa, hän muisti hetkiä lapsuudesta. Urheilujoukkueen valmentaja oli lähisukulainen, joka oli ”omalleen” aina kovempi kuin muille. Jarmon mieleen muistui lausahduksia kuten: ”ei riitä, ei tarpeeksi, ei niin hyvä kuin tai pitäisi pystyä enempään.” Kun vanhoja muistoja käsiteltiin parilla harjoituksella, avautui oma tietoisuus ”riittävän hyvä” ja ”tosi hyvä” kanaville.

Solubiologi Bruce Lipton kuvaa, kuinka jokainen meistä on inhimillinen vastaanotin ja tallennuslaite. Me toimimme uskomustemme varassa, joista suurimmasta osasta emme ole edes tietoisia:

  • Tutkimusten mukaan 0-7 vuoteen asti tallennamme ympäristöstämme kaikki ärsykkeet suodattamatta omaan tietoisuuteemme.
  • Tallennuksesta muodostuu ohjelmointimme ja se siirtyy suoraan ”kovalevyllemme”, tiedostamattomaan mieleen. 
  • Varhaislapsuudessa syntyy myös maailmankuvamme, jokaiselle erilainen.
  • Minäkuvamme alkaa muodostua 2-vuotiaasta lähtien, sekin osaltaan suodattamatta tapahtuvan tallennuksen ja ympäristöstä saadun lapsen maailmasta käsin tulkitsemamme palautteen tuloksena.



Me olemme omien kokemustemme arkkitehteja: kun uskot,
ettet voi tehdä jotain, uskomuksesi on voimakkaampi kuin todellisuus.
 


Tiedostamaton mielemme on napannut jo lähtökuopissa erilaisia totuuksia kyseenalaistamatta. Olemme tarkentaneet huomaamattamme vastaanottimemme erilaisille taajuuksille, joita voisi verrata radioasemiin: olen matemaattisesti lahjakas FM, häviäjä FM, voittaja FM, mikään ei riitä FM, kiltti tyttö FM, mies mitataan työnsä tuloksilla FM, jne. Häiritseväksi vanha ohjelmointi käy silloin kun se rajoittaa meitä tekemästä, oppimasta ja toteuttamasta itseämme täysipainoisesti. 

                  Varhainen ohjelmointimme muodostaa ison vyyhdin.

Liptonin mukaan olemme tietoisia vain noin 5% kognitiivista aktiviteettiamme. Kun tietoinen mielemme ajattelee, lakkaamme kiinnittämästä huomiota ympäristöömme ja aivot vaihtavat automaattisesti osan toiminnoista autopilotille, vanhoille lapsuudessa omaksutuille taajuuksille. Autopilottimme ohjaakin huomattavaa osaa käytöksestämme ja toiminnoistamme. 


                            Vanhaa ohjelmointia voi muuttaa.

Onneksi meidän ei tarvitse jäädä ikuisuuksiksi kiinni vanhaan ohjelmointiimme, tietoisuustaajuuksille, joille emme nykytaitojemme tai kykyjemme perusteella kuulu. Pienten tietoisuusharjoitusten avulla voimme muuttaa vahingossa totuuksiksi muotoutuneita käsityksiä itsestämme ja kyvyistämme. Tietoisuusjohtamisen keinoin vanhojen ”radiokanavien” havaitseminen helpottuu ja voimme siirtyä käyttämään sujuvasti laajempaa kaistaa.

Avancessa on jo pitkään nähty oman kehityshistorian ja uskomusten tutkimisen sekä oivaltamisen tärkeys: Johtajuus- ja yhteisödynamiikka -ohjelma tarjoaakin oivat puitteet oman itsen kehitystyölle.

















Marja Koivisto 
Executive MBA -opiskelija

marja.koivisto(at)heweco.fi
www.tietoisuusjohtaminen.fi

tiistai 13. lokakuuta 2015

EMBA-opinnot ja maailman muuttaminen

Sanotaan, että uutta syntyy rajapinnoilla, kohdissa jossa vaikka eri tieteenalat kohtaavat tai erilaiset organisaatiot kohtaavat tai erilaiset ihmiset kohtaavat. 
Executive MBA-opintojen ytimessä on yksi tällainen rajapinta, se on tieteen ja käytännön jatkuva vuoropuhelu. 


Executive MBA-opinnot pyrkivät luonnostaan vaikuttavuuteen, pelkkä tieto ei riitä vaan olennaista on myös tiedon todellinen käyttö ja myös uuden tiedon tuottaminen erilaisissa tosi elämän tilanteissa.

Avance-johtamiskoulutus on pitkään korostanut niin Executive MBA-opintojen kuin muidenkin yhdessä asiakkaiden kanssa rakentamien johtamiskoulutus-ohjelmien vaikuttavuutta. Olemmekin muotoilleet missiomme seuraavasti:

        Tavoitteemme on auttaa yksilöitä ja organisaatioita menestymään.
      Avance vahvistaa johtajien ja asiantuntijoiden kykyä muuttaa maailmaa.


Missio nostaa jokaisen Executive MBA-opiskelijan oman tilanteen opintojen lähtökohdaksi. Olennaista on tiedon käyttö ja uuden tiedon luonti siinä todellisuudessa, jossa itse kukin elää ja toimii. 


Parhaimmillaan EMBA-opinnot ovat äärimmäisen käytännöllisiä, mutta samalla myös äärimmäisen teoreettisia. Äärimmäinen käytännöllisyys tarkoittaa aidosti omassa ympäristössä olevien mahdollisuuksien ja haasteiden kanssa työskentelyä ja omassa todellisuudessa eteenpäin menemistä. Mainittu äärimmäinen teoreettisuus on puolestaan uutta tilannekohtaista tietoa, joka syntyy tietyissä reaalielämän tilanteissa tekijän etsiessä tilannekohtaisia etenemistapoja.


Näin syntyvä tieto on toimijan itsensä käytössä tulevissa tilanteissa, mutta samalla tieto on erityisen hyödyllistä niille, jotka kohtaavat vastaavanlaisia tilanteita omassa todellisuudessaan.

Niinpä on tärkeää, että tilannekohtainen tieto voi levitä ja että se voi jalostua vuorovaikutuksessa. Tähän Executive MBA-opinnot tarjoavat mainiot puitteet. 


Näemme, että eräs Avancen tehtävä on pitää huolta siitä, että Executive MBA-opinnoissa on paljon tilanteita, joissa uutta tilannekohtaista tietoa voi sparrata niin opiskelijakollegoiden kuin myös luennoitsijoiden ja koko Avancen verkoston kanssa.

Samalla on selvää, että erittäin tärkeä suunta uudelle tilannekohtaiselle tiedolle on oma organisaatio ja se verkosto, jossa itse kukin toimii. Tämä on oleellista, koska nykypäivän työelämässä harva muuttaa maailmaa vain omalta kohdaltaan. Jokaisen muutos vaikuttaa moneen muuhunkin ja myös monen muun pitää muuttua, jotta toimija itse voi muuttua. Onnistuneessa muutoksessa onkin olennaista saada mahdollisimman moni mukaan muutoksen miettimiseen, uuden kehittämiseen ja toteuttamiseen. 


EMBA-opintojen näkökulmasta tämä tarkoittaa aitoa mielenkiintoa sitä kohtaan, kuinka jokainen saa myös verkostonsa mukaan kehittymiseen.


Suomalaiseen perusluonteeseen kuuluu vaatimattomuus, isoja sanoja ja ilmaisuja mielellään vältetään. Onkin aika rajua puhua EMBA-opinnoista ja maailman muutoksesta. 



Tästä on kuitenkin kysymys, pätevien ihmisten halusta ja vahvistuvasta kyvystä kehittyä ja kehittää omaa toimintaympäristöään. 



Toivotankin parasta menestystä maailman muutostyöhön EMBA-alumneille, nykyisille opiskelijoille ja kaikille ohjelmaan jatkossa tuleville.

Teidän onnistuminen on tärkeää meille kaikille, menestys tuo monille muillekin menestymisen mahdollisuuksia.
















ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, Avance-johtamiskoulutus

perjantai 25. syyskuuta 2015

Taitavat kokit keittävät parhaat sopat

Sananlaskuissa asuu syvää viisautta. Hämmennystä aiheuttaa kuitenkin se, kun sananlaskuista löytyy ristiriitaisuutta, jopa päinvastaista näkemystä samasta ilmiöstä.  Edustavatko päinvastaiset sananlaskut eri koulukuntia vai onko kohteena oleva ilmiö niin moninainen, että siitä pystyy tekemään kaksi täysin erilaista tulkintaa?

Meillä on sanonta, jonka mukaan ”ryhmä on enemmän kuin osiensa summa” tai ”yhdessä olemme vahvempia”. Toisaalta, on myös lausuttu: ”Mitä useampi kokki, sitä sakeampi soppa.” Sanontojen ristiriita tuntuu selkeältä. Mitä tässä oikein pitäisi uskoa?



Sanontojen välistä ristiriitaa voisi lähteä hakemaan ryhmädynamiikan käsitteen takaa. Kuuluisa saksalaissyntyinen psykologi Kurt Lewin alkoi käyttää tätä termiä 1940-luvulla tutkiessaan ryhmässä työskentelemistä, ryhmäkeskusteluja ja ihmisten käyttäytymistä ryhmissä. Lewin haki dynamiikan käsitteen fysiikan alueelta. Kielitoimiston sanakirja määrittelee dynamiikan ”liikkeen ja sitä aiheuttavan voiman suhteita käsitteleväksi mekaniikan osaksi”.

Lewin havaitsi, että ryhmien toimintaan vaikuttavat monenlaiset voimat: ryhmäläisten erilaiset arvot, asenteet, mielipiteet, näkemykset, suhtautumiset, motiivit jne. Edelleen ryhmissä tapahtuu jatkuvasti erilaisia asioita: innostumista, uuden keksimistä, ärtymistä, motivoitumista, turhautumista, edistymistä, taantumista…

Ryhmässä vaikuttavat erilaisuudet ja tapahtumat muodostavat kunkin ryhmän yksilöllisen ryhmädynaamisen kentän. Ryhmä saattaa työskennellä hyvin määrätietoisesti, tuloksellisesti ja jopa intohimoisesti saavuttaakseen tavoitteensa. Toisessa ryhmässä työskentely voi olla passiivista, hajanaista, turhauttavaa ja päämäärätöntä. Jokaisessa ryhmässä on omanlainen ryhmädynamiikkansa ja se vaikuttaa siihen, millaista ryhmän työskentely on ja miltä ryhmän jäsenistä tuntuu olla ryhmässä.

Erityisesti ryhmän ohjaajan ja johtajan osaamista on ymmärtää ja havaita ryhmädynamiikan tekijöitä ja piirteitä esim. työryhmissä, palavereissa, projektiryhmissä, neuvotteluissa ja johtoryhmissä.

Ryhmädynamiikka ja sen muodostavat asiat tuottavat ryhmässä erilaisia ryhmäilmiöitä, jotka voivat vaikuttaa suuresti ryhmän toimintaan. Jo yksistään ryhmän koko on hyvin merkittävä seikka. Onkin tärkeää miettiä, millaiset asiat ja tavoitteet vaativat pientä ryhmää ja milloin voidaan kutsua koolle suurryhmä.

Yli kymmenen henkilön ryhmässä alkaa muodostua suurryhmäilmiöitä kun vuorovaikutussuhteiden määrä on suuri, sitoutuminen ryhmään on alhaisempaa, ryhmän perustehtävästä on epäselvyyttä ja johtajaa kohtaan on voimakasta riippuvuutta. Lisäksi ryhmässä voi olla ”vapaamatkustajia” ja tyytymättömyyttä ja turhautumista esiintyy. Päätöksenteko suurryhmässä ilman äänestämistä on usein hyvin haasteellista ja tiettyyn tavoitteeseen pääsy ongelmallista.




Pienryhmässä on esimerkiksi vain 5 - 8 jäsentä. Silloin on helpompi päästä yksimielisyyteen ryhmän perustehtävästä ja tavoitteesta. Sitoutuminen ryhmän toimintaan on vahvempaa, koska jokainen pääsee osallistumaan ja antamaan helpommin panoksensa ryhmän toimintaan. Lisäksi ”vapaamatkustajat” erottuvat liian selkeästi. 

Pienryhmässä on mahdollista saada konkreettisia tuloksia aikaan ja tehdä päätöksiä.  Pienryhmän onnistuminen vaatii kuitenkin sekin ryhmädynamiikan huomioimista. Esimerkiksi pelkkä asiaan keskittyminen ei palvele ryhmän toimintaa parhaalla tavalla. Kannustaminen, kuunteleminen sekä toisten mielipiteiden huomioonottaminen ja arvostaminen ovat ratkaisevia menestyksellisessä ryhmätyössä. 

Ehkäpä lähtökohtana olleiden sanontojen välillä ei olekaan varsinaista ristiriitaa. Ryhmädynamiikka mahdollistaa ryhmän kasvamisen vahvemmaksi kuin sen yksilöt ovat erikseen. Ryhmädynamiikka voi toisaalta aiheuttaa varsinkin suurryhmässä sen, että tavoitteisiin ei päästä ja päätökset jäävät tekemättä. 

Hyvässä ryhmässä on sopiva määrä innostuneita ja motivoituneita ”kokkeja”, jotka toimivat ryhmän tavoitteiden mukaisesti ja arvostavat toistensa näkemyksiä.  Silloin keitoksesta ei synny liian sakeaa, vaan juuri oikeanlaista!


markku.laajala(at)jyu.fi 
koulutuspäällikkö, ryhmänohjaaja
Johtajuus ja yhteisödynamiikka -ohjelma

perjantai 11. syyskuuta 2015

Hetkestä irrottautumisen vaikeus












Ihmisten suhtautuminen tulevaisuuteen perustuu vahvasti nykyisen hetken tarkastelulle ja havaintojen oletettuun jatkuvuuteen. Fyysikoilla on tähän hieno termi ekstrapolointi, joka tarkoittaa siis olemassa olevien havaintojen jatkamista mallin mukaisesti havaintoalueen ulkopuolelle. Ekstrapolointi on kuitenkin ongelmallista, sillä se ei tunne mittaus- ja havaintoalueen ulkopuolella vaikuttavia tekijöitä.

Muinaisessa Egyptissä Faarao oli maanpäällinen jumala ja keski-ajalla maan tiedettiin olevan litteä. Nämä tiedot perustuivat tunnettuihin tosiseikkoihin, vallitsevaan yhteiskuntajärjestykseen ja näin uskottiin olevan aina jatkossakin. Uudet ajatukset kuitenkin tulivat ja selittivät todellisuutta paremmin kuin vanhat.

Samaan tapaan, kuin litteän maan reunalle ei ollut menemistä viikinkien aikaan, Neuvostoliitossa sosialismi oli pysyvä totuus 1980-luvulla. Jokin odottamaton seikka kuitenkin tuli eteen ja niin maan ympäri pystyikin yht'äkkiä purjehtimaan ja neuvostososialismi koki murenemisen. Aivan vastaavasti Nyky-Suomessakin tulevaisuuteen suhtaudutaan nykyisyyden jatkeena.

Verrattaessa tätä hetkeä esimerkiksi 1960-lukuun eroavaisuuksia on kuitenkin aika paljon: kotipaikalta muutetaan herkästi muualle, julkinen virka ei ole enää takuuvarmasti pitkä ja kapea, metsäteollisuuden osuus työllistäjänä on vähentynyt radikaalisti ja odotettu elinikä on oleellisesti korkeampi. Edelliset esimerkit eivät olleet mitään erityisiä poikkeuksia.

Tarkasteltaessa historiaa, on yhteiskuntasysteemi aina muuttunut jonkin ajan välein.
Miksi siis maailma olisi 2060-luvulla samanlainen kuin se on nyt?

Nyt ympärillä on niin paljon merkkejä, että seuraava muutos saattaa jo olla kulman takana vaanimassa. Tähän voisi miettiä kolme selviytymisstrategiaa:
  1. Laittaa pää pensaaseen strutsin tavoin ja toivoa, että muutos ei osu omalle kohdalle 
  2. Voi myös rakentaa (henkiset tai fyysiset) muurit ympärillensä ja elää omassa muumilaaksossaan. Historiaa tutkimalla nämä kaksi ovat tuoneet lyhytaikaista turvaa, mutta yhtään pidempään kestänyttä esimerkkiä ei oikeastaan ole. Meille jää siis vaihtoehto  
  3. Sopeudutaan muutokseen. Tämä on raskasta ja se vaatii paljon, mutta mahdollisesti Darwinin lanseeraaman sanonta "Se ei ole vahvin, joka selviää, vaan kaikkein sopeutumiskykyisin" kiteyttää johtopäätöksen evoluutiosta tähän asti. 
Seuraava muutos ei ehdi geenitasolle, vaan riippuu asenteista ja oppimisesta. Kauppalehden kolumnissa (10.9.) Senja Larsen esitti ajatusleikin joukkoistetusta yhteiskuntasopimuksesta, jossa kukin kansalainen voisi käydä määrittelemässä, millä tavalla itse olisi halukas osallistumaan viiden prosentin tuottavuustalkoisiin. Yksilöllisyys on muutenkin päivän trendi, joten miksi se ei toimisi tässäkin. Näin ei kuitenkaan nykysysteemissämme tehdä, joten pelkkä ajatuskin on mahdoton. 

Uudella tavalla tekeminen lähtee kuitenkin aina yksilöistä. Sellaisista, joilla on voimaa irrottautua nykyisyydestä ja tehdä asioita uudella tavalla.











jani.kurhinen(at)jyu.fi 

tiistai 1. syyskuuta 2015

Miten tunnistaa strateginen kasvuidea? 3 pointtia kokeneilta johtajilta.



Massiivinen ennakkosuunnittelu on out ja pilotointi on in.
Uudet ideat olisi saatava nopeaan asiakastestiin. Monessa isossakin yrityksessä oli käytössä roadmap-tyyppinen ajattelu jossa kokeillaan paljon pienillä panoksilla ja opitaan nopeasti.


Minulla oli ilo kevään ja alkukesän aikana keskustella 23 johtajan kanssa strategisesta johtamisesta. Haastattelemani henkilöt työskentelivät johtajina tai päälliköinä lukuisilla toimialoilla eri puolella Suomea, monen kokoisissa organisaatioissa. Jututettavien porukka ei valikoitunut sattumalta. 

Kaikki heistä olivat suorittaneet Jyväskylän yliopiston Executive MBA-ohjelman ja vieläpä niin, että he olivat EMBA-lopputöissään valinneet aiheekseen strategisen ajattelun ja oman liiketoiminnan kehittämisen. Aikamoisia asiantuntijoita ja kokeneita käytännön tekijöitä siis.

Yhtenä teemana haastatteluissa oli strateginen ajattelu. Eräs kysymys, jonka heille esitin kuului näin: mistä tietää, että jollakin uudella idealla tai suunnitelmalla voi olla strategista merkitystä? Lyhyt vastaus on, että eihän sitä tulevaisuutta oikein voi varmasti tietää. Mutta kun aiheeseen pureuduttiin hieman syvemmin, muutama tämän ajan ilmiöihin kiinnittyvä pointti nousi esiin. Ilmiöiden kautta pyrittiin arvioimaan ideoiden bisnesmerkittävyyttä:

1) Aito asiakaslähtöisyys

Havaitsimme, että tässä ajassa hiljaiset signaalit tuntuvat nousevan yhä nopeammin merkittäviksi trendeiksi. Asiakkaiden aito kuuntelu ja ymmärtäminen on entistä tärkeämpää. Aina on parempi, jos idea on peräisin suoraan asiakkaalta. Vastaako idea siihen isoon kuvaan, mitä asiakkaiden maailmassa tuntuisi tapahtuvan?

2) Monipuolinen vuorovaikutus

Yhdessä keskustelu oli keskeinen ideoiden testaamisen ja oman ymmärryksen syventämisen keino. Maailma on nykyisin niin monimutkainen, että kaikki strategisen idean toteuttamiseen tarvittava osaaminen tuskin koskaan löytyy vain yhdestä ihmisestä. Johtamisen kannalta olennainen havainto oli, että se ei toimi aina edes yrityksen sisällä niin että valitaan parhaat ihmiset tekemään. Sen sijaan hyvän idean tulisi houkutella ihmisiä ympärilleen kuin hunajapurkki. Eri toimijoiden tulee haluta liittyä tarinasi rakentamiseen. Kenen panosta tarvitaan, keitä tähän pitäisi osallistaa mukaan?

3) Nopea kokeilu

Massiivinen ennakkosuunnittelu on out ja pilotointi on in. Uudet ideat olisi saatava nopeaan asiakastestiin. Monessa isossakin yrityksessä oli käytössä roadmap-tyyppinen ajattelu jossa kokeillaan paljon pienillä panoksilla ja opitaan nopeasti. Keskeinen kysymys strategisen idean osalta on: missä ja miten tätä voisi testata, ja sitä kautta jalostaa eteenpäin?

Tällaisilla keinoilla haastattelemani johtajat pyrkivät nostamaan kehitysideoiden osumatarkkuutta organisaatioissaan. Minusta tässä on pointtia ja pohdittavaa meille muillekin: 

  • Vakuutu idean asiakaslähtöisyydestä
  • Pidä huoli että asia jalostuu riittävän monipuolisesti erilaisten keskustelujen ja sparrauksen kautta
  • Pyri nopeaan ja ketterään asiakaspilotointiin




pasi.aaltola(at)jyu.fi
@PasiAaltola
 
 

      perjantai 7. elokuuta 2015

      Ennen kaikki oli paremmin



      Ennen kesät olivat kunnollisia ja talvisinkin oli lunta. Rehtiä työtä oli tarjolla ja vienti veti. Moni muistelee mielellään vanhoja aikoja samalla suodattaen sieltä negatiivisia osia pois. Erityisesti on helppo jättää muistelmista pois kaikki ne asiat joita ei voinut tehdä, vaikka ne ovat nykyisin itsestäänselvyyksiä. Kovin kauas ei tarvitse taakse päin mennä, kun taskussa kulkeva kaksisuuntainen medialaite oli vain tieteiskirjallisuutta.


      Jotkin asiat ovat siis ehkä paremmin ja luultavasti moni asia tulee vielä kehittymään entisestään. Medianäkyvyys ja siihen liittyvä vaikuttamisen mahdollisuus ovat tähän aikaan liittyviä mielenkiintoisia asioita. Viime aikoina on uutisoitu (esim. Talouselämä sekä Hesari) yritysten korkeimman johdon puuttumista Twitteristä. Minkä takia tästä pitäisi jonkun olla kiinnostunut? Eikö toimitusjohtajien tehtävä ole pyörittää bisnestä eikä roikkua "langoilla"? 

      Kyllä, mutta nykyvaatimuksiin kuuluu myös se, että organisaation brändiin liittyy inhimillisiä elementtejä. Kaipaamme nykypäivän sankareita. Sellaisia viisaita naisia ja miehiä, joiden sanalla on voimaa. Sankareita, joita halutaan seurata. Tuomalla esiin omia (tai brändin virallisia) näkemyksiä julkisesti, tulee samalla väistämättä tuoneeksi esiin sekä organisaation osaamista että myös henkilöbrändiä.
       
      Sen lisäksi, että digitaalisessa mediassa on mahdollista olla näkyvillä, on sieltä myös löydettävissä myös paljon sellaista tietoa, jota ei muuten olisi tullut huomanneeksi. Eräs EMBA-alumnimme totesi hiljattain, että hän on löytänyt Twitteristä lukuisia syötteitä tuotekehityksen aihioiksi, vaikka ei itse kovin aktiivinen sisällöntuottaja olekaan. Käsissämme on siis tuhansien tai miljoonien muiden ihmisten julkaisemia ajatuksia, joita on mahdollista kehittää eteenpäin.

      Jörn Donner mainosti taannoin kirjoja lauseella "Lukeminen kannattaa aina". Sama pätee yhä digitaalisessakin ympäristössä. Suuret keksinnöt ja niiden leviäminen on aina vaatinut ideoiden sekoittumista. Nyt meillä on käytössämme tehokkaita välineitä muiden kuunteluun ja omien ajatusten esittämiseen. Ruvetaan oikeasti seuraamaan ilmiöitä, jotka saattavat muuttaa lähitulevaisuuden. 

      jani.kurhinen(at)jyu.fi 

      Ps. Laita #jyuEMBA seurantaan. Ja vinkkinä - osallistumalla Web for Executives -ohjelmaan saat valmiudet internetin ja sosiaalisen median henkilökohtaiseen ammatilliseen käyttöönottoon.