Juustohöylä vai parempaa palvelua?

Julkisen erikoissairaanhoidon edustajalle markkinointi tuntuu vieraalta ja hankalasti lähestyttävältä aiheelta. Johtamassani isossa päivystysyksikössä emme pohdi, kuinka houkutella lisää maksavia asiakkaita, vaan etsimme sen sijaan keinoja vähentää käyntejä.

Ensi vuoden alussa tulee voimaan uusi päivystysasetus, jonka yksi keskeinen tavoite on ohjata väestöä käyttämään päivystyspalveluja tarkoituksenmukaisemmin kuin nyt. Asetuksessa esitetään päivystyksellisen hoidon kriteerit, jotka määrittelevät sen, milloin potilas on hoidettava päivystyksessä, ja milloin hänet taas voidaan ohjata omalle terveysasemalle hoidettavaksi seuraavana arkipäivänä.

Tällaisen ”käänteisen” markkinointipulman näkökulmasta KTT Christian Grönroosin teos ”Palvelujen johtaminen ja markkinointi” iski suoraan tajuntaan. Kirjassa esitetyt palvelujohtamisen periaatteet ovat sovellettavissa suoraan omaan toimintaympäristöön, ja yhtäkkiä palveluun kytketty markkinointi ei tunnu enää ollenkaan vieraalta.

Julkisen sektorin johtamisessa talous on saanut yhä vahvemman roolin kuntien kassojen ehtyessä. Lähes kaikki organisaatiot joutuvat hakemaan uusia keinoja kustannusten hillitsemiseksi.  

Palvelualoilla henkilöstökustannukset ovat suurin kuluerä, joten on luonnollista, että niihin kohdistuvat suurimmat säästöpaineet. Liian pitkälle viety harkitsematon säästäminen palveluprosesseissa voi kuitenkin osoittautua vääräksi strategiseksi valinnaksi. Grönroosin mukaan teollisuudesta saatujen oppien sokea noudattaminen kustannusten hillitsemiseksi voi johtaa päinvastaiseen lopputulokseen. 

Jos henkilöstöä vähennetään asiakasrajapinnasta, palvelun laatu heikkenee, virheet lisääntyvät, ja asiakkaat ovat yhä tyytymättömämpiä. Sisäinen ilmapiiri heikkenee, henkilökunta voi huonosti ja tuottavuus laskee. Grönroosin näin kuvaama strateginen johtamisansa tuntuukin kovin tutulta.

Harkitsemattomilla henkilöstövähennyksillä ei saavuteta välttämättä toivottua lopputulosta. Työmotivaation laskiessa sairastavuus ja poissaolot lisääntyvät, ja lopulta joudutaan palkkaamaan sijaisia, mikä sulattaa henkilöstömenoissa alkuun saavutetut säästöt olemattomiin.

Väistämättä ajatus nykyisen organisaationi ”hengiltäsäästämisstrategian” kääntämisestä päälaelleen alkaa tuntua yhä houkuttelevammalta. Mitä jos emme enää etsisikään säästöjä potilaiden hoitoon osallistuvasta henkilökunnasta, vaan lähtisimme hakemaan säästöjä tausta- ja tukitoiminnoista eli parantaisimme näin Grönroosin mukaan sisäistä tehokkuutta? 

Unohdettaisiin juustohöylä, ja strategian painopiste siirrettäisiin säästötavoitteista potilaslähtöisten palveluprosessien kehittämiseen tavoitteena mahdollisimman hyvä laatu ja suuri asiakastyytyväisyys. Palvelukeskeinen lähestymistapa selättäisi näin strategisen johtamisansan. Työn laatu ja tuottavuus paranisi, ja aikaa myöten sama henkilöstömäärä saisi aikaan enemmän. Kustannustehokkuus nousisi, mikä mahdollistaisi todelliset säästöt.

Suurin haaste ainakin alkuun olisi aidon asiakaslähtöisen palveluasenteen juurruttaminen henkilöstöön. Terveydenhuoltohenkilöstö on periaatteessa ihmisläheistä ja empaattista, mutta organisaatiolähtöinen, hierarkkinen ja jäykkä johtamistapa tarkkoine ohjeistuksineen ja sääntöineen lyö usein ihmisläheistä palveluasennetta korvalle.

Usein käytetään enemmän aikaa ylimääräiseltä tuntuvan tehtävän torjumiseen kuin sen suorittaminen sinänsä olisi vienyt aikaa. NIMBY (not in my backyard) -asenne istuu lujassa!

Yksityisetkin terveyspalvelujen tuottajat törmäävät samoihin ongelmiin. Olen nähnyt, että henkilökunnan asenteita voidaan muuttaa, mutta se vaatii pitkäjänteistä, suunnitelmallista työtä ja jatkuvaa valmennusta. Asiakaspalvelun pikakurssit eivät auta, jos halutaan käänteentekeviä muutoksia. Haluan uskoa, että kaikki on mahdollista – jopa julkisen terveydenhuollon organisaatiossa. Mutta kuka uskaltaa ensimmäisenä luopua juustohöylästä?

Johanna Tuukkanen

Executive MBA-opiskelija

Kirjoittaja on osallistujana Menestyksen Strategiat 2013-2014 -ohjelmassa