torstai 24. marraskuuta 2016

Mikä ihmeen työkykyjohtaminen?

Työkykyjohtaminen on käsitteenä saanut vahvan jalansijan henkilöstöjohtamisen maailmassa. Vaikka termi liikkuukin vakiintuneena monen HR-päättäjän suussa, olen huomannut, että sen sisältö ja tarkoitus on kirjavasti ymmärretty. Olemmeko me siis onnistuneet mystifioimaan asian, joka linkittyy oleellisesti yrityksen arkijohtamiseen?

On toki selvää, että usein koetaan helpommaksi johtaa asioita ja huoltaa koneita, kun tarttua meidän ihmisten työsuorituksissa näkyviin haasteisiin. Niiden yhteydessä, kun on riski törmätä inhimillisesti hankaliin asioihin. Kuitenkin työkykyongelmat aiheuttavat juuri julkaistun tutkimuksen mukaan 4,3 miljardin kustannukset yksityisen sektorin yrityksissä Suomessa. Nämä luvut puhuvat tähän mystiseen asiaan tarttumisen puolesta. 


Yrityksen ylimmän johdon sitoutuminen on tärkein asia työkykyjohtamiseen tartuttaessa. Siinä missä yrityksen liiketoiminnan muita avainlukuja seurataan johtoryhmien agendalla hyvinkin tiiviisti, työkykyjohtamisen tasosta kertovat luvut tulee linkittää tähän seurantaan mukaan – ja mikä tärkeintä, euroina. 

Tämä tukee johdon ymmärryksen kasvamista työkykyjohtamisen tason vaikutuksesta kannattavaan yritystoimintaan ja liiketoiminnan tulokseen. Tämän jälkeen työkykyjohtamiseen linkittyvän keinovalikoiman rakentamiselle on johdon antama mandaatti olemassa. 

Keinovalikoima on ns. työkalupakki niihin tilanteisiin, joissa henkilön työssä suoriutumisessa on haasteita. Tämän työkalupakin sisällön tunteminen on tärkeää niin esimiehille kuin työntekijöille. Esimiehen tehokas toiminta ja havaitun asian puheeksi ottaminen on ensimmäinen työkalupakissa oleva asia. Tämä on kokemusteni mukaan myös se vaikein asia. 

On kovin helppoa perustella itselleen hankalaan asiaan tarttumien lykkäämistä ja toivoa ajan hoitavan asiaa paremmaksi kuin lähteä keskustelemaan niistä tekijöistä, jotka vaikeuttavat työn tekemistä. Tässä yhteydessähän sitä saattaa saada eteensä tukun sellaisia asioita ratkaistaviksi, joihin oma osaaminen ei yksinkertaisesti riitä. Mutta eipä tarvitse riittääkään. 

Tärkeintä on, että yritykseen on aidosti rakentunut varhaisen välittämisen kulttuuri, jonka puitteissa on sekä esimiehille että työntekijöille itsestään selvää yhteisistä työtä hankaloittavista asioista avoin keskustelu. Ja seuraava työkalupakista otettava työkalu hahmottuukin juuri näiden keskustelujen yhteydessä. Puhummeko omalla työpaikalla tehtävistä tilapäisistä tai pysyvistä työjärjestelyistä? Onko jokin sairaudenhoidollinen asia edessä? Tulevatko erilaiset kuntouttavat toimenpiteet tuomaan ratkaisun haasteeseen? Olisiko mahdollisesti ihan uuteen työhön kouluttautuminen oman työkyvyn kannalta kriittinen asia? 

Näissä kaikissa asioissa esimiehen ja työntekijän tukena on oltava hyvä verkosto kuten yrityksen henkilöstöasioista vastaavat asiantuntijat, työterveyshuolto, työeläkeyhtiö ja tapaturmavakuutusyhtiö muita kuntouttavia tahoja unohtamatta. Joka tilanteessa työkalupakin eri keinot tulee olla helposti ja matalalla kynnyksellä hyödynnettävissä ja toimintaohjeet selkeästi kuvattuja. Esimiehet eivät törmää näihin asioihin onneksi kuitenkaan päivittäin. Ja tukena olevan verkoston tulee ottaa proaktiivisesti koppi asioiden ratkaisemisesta. Helppoa, eikö vaan? 


Työkykyjohtamisen mystifioinnin sijaan kannattaa siis ennemminkin puhua työntekijöiden suorituksen johtamisesta. Se ei siis ole mikään esimiestyöstä irrallinen ja muille tahoille ulkoistettavissa oleva asia. Se on arkijohtamista ja sen puitteissa havaittuihin haasteisiin vastaamista tavoitetilassaan hyvin ja proaktiivisesti toimivan verkoston tukemana. 

Oma missioni tässä verkostossa on paremman johtamisen ja lähiesimiestyön rakentaminen työpaikoille. Parempi työkyky on tärkeä osa paremman työelämän rakentamista.












Kati Huoponen
Työhyvinvointijohtaja, Ilmarinen

Executive MBA-opiskelija
Blogi kirjoitettu Executive MBA-lopputyön teemasta




Kuvat: www.freepik.com>Designed by Pressfoto / Freepik
www.freepik.com>Designed by Freepik

maanantai 14. marraskuuta 2016

Quintessential Business Research - EMBA thesis. Views on Starting Point


It is surprising how quickly one gets used to almost everything and does not really notice what is going on or what is special in one’s surroundings. As a person who has a privilege to read and comment both research theses and strategy documents written by executives, I also get used to the special way how business phenomena are examined and developed in those reports. 

However, there is always a possibility to wake up and notice something one may not have noticed that clearly before. Somehow the recent EMBA reports caught my attention, and I realized that there is something very elementary, quintessential in these reports; something what makes these reports excellent type of business research; something which merits to be mentioned and noticed distinctly.

That something is that in EMBA research the writer is also the doer. S/he is the one who is the middle of those phenomena what s/he is examining and developing. This setting gives to reflection and learning a very special basis - it is different if you are in the middle of the action what you are developing or if you are examining things from afar.

In Avance EMBA we have always emphaziced that EMBA students should focus on their real-life situation and apply theoretical frameworks in that setting. Interestingly in one table discussion in AMBA conference for Deans and Directors I heard that in some Business schools EMBA research is approached from different angle. Their view was the EMBA thesis should be done for some other organization on not for student’s own organization. There are certainly merits on that approach also, in particular from the perspective of learning how things are done in other organizations.  Still I would maintain that learning and in particular learning from deep personal reflection are on their best when you are doer and learner at the same time. 

The well-known model from Kolb depicts how learning is a cycle : from concrete experience to reflection and to learning, which could lead to renewed experimentation and experience on the new level of expertise and capability.



What this blog wishes to take up and discuss separately is the vital importance of a starting point - a point from which the learning journey starts. For instance, in business life a personal development road - which one must travel before a doer role on the strategic level is possible - is often long and demanding. To become a doer at the strategic level is an achievement as such, often the path to that role has demanded years of hard work and success in different tasks. So one cannot just adopt a doer role and consequently a learner role on the strategic level, one has to achieve that status and possibility to examine and develop issues from that perspective.


Hence EMBA research is quintessential business research in particular on strategic issues because when writer is also a doer then it is possible to deeply and richly evaluate one’s own experiences, learn from those experiences and develop ways forward, ways where the developer herself/himself maintains and often strengthens her/his strategic doer role.

But wait, can it happen that also EMBA student becomes so familiar with her/his situation that s/he may not be fully aware how s/he could benefit as much as possible from her/his special strategic position throughout the EMBA thesis writing experience. This may happen, actually it is almost bound to happen, because we all tend to forget how to take a fresh look to our situation. Hence I suggest three points which a writer of an EMBA thesis could ponder in order to make her/his report a quintessential business research and in order to leverage her/his special position as much as possible in her/his learning journey and also in order learn and benefit from the process in the long run as much as possible.

1. Doer role

Recognize clearly, discuss analytically, take an insightful look to your past development and to your future possibilities about your doer role on the strategic level. Also notice acutely, that when selecting EMBA thesis topic it is often possible to take even a bit more demanding and/or general strategic perspective under examination than what is right now the everyday reality. However you must genuinely feel and anticipate what that new topic and perspective on strategy work would entail, so that doer-learner setting still remains true. Hence, EMBA thesis is a good place to stretch one’s doer role and at the same time enhance one’s learning on strategic issues. At its best EMBA journey is a learning experience, and also a growing journey.

2. Honesty and courage in reflection

In order to really reflect how one’s organization operates one must be both able and willing to see alternatives to current route of action. The present reality cannot be the only possibility, it cannot dictate without question what is right and possible. Could impossible be possible? Which new routes of action would be possible for you and for your organization? EMBA thesis is a tool to dig up strategic alternatives which busy everyday may have buried under numerous day to day activities and busy schedules. 

3.      New capability

It may be that one writes only one EMBA thesis, but this process creates capabilities which one can use throughout her/his working life. To write an EMBA thesis is not just an exercise to conquer new knowledge, it is also a way to acquire new capabilities. And while we are bound to forget pieces of knowledge, capability on its part is different entity because capability just gets better the more we use it. 

Hence while writing an EMBA thesis is demanding task as such, one should not submerge herself/himself into details of writing the thesis. Instead, one should all the time keep in mind the bigger picture.


Throughout the EMBA project, one can develop her/his capabilities to become a doer who is also an astute learner and developer. The way to speed up learning cycle in the long run is to be able to create constant dialogue between doing and reflection.


In sum: starting point matters

It has been said that all paths are as good if you do not know where you are heading and what is your goal. Certainly goal awareness is important. 

At the same time in the learning journey it is also important both to recognize the starting point and work diligently in order to develop the starting point as promising as conceivable. It is essential to do everything imaginable in order to establish a starting point which opens most promising landscapes for learning. 

In learning journey also the starting point matters a lot.













ari.manninen(at)jyu.fi 

perjantai 21. lokakuuta 2016

Miksi myynnin johtamiseen kannattaa panostaa?


”Kyllä se on niin, että myynti onnistuu vain silloin kun onnistut palkkaamaan hyvän myyjän, ei siinä muuta johtamista tarvita.” Näin minulle kommentoitiin eräässä KasvuOpen-infossa, kun olin omassa puheenvuorossani esittänyt, että myynnin johtamiseen ja sen kehittämiseen kannattaa panostaa vaikkapa koulutuksella.

V
aikka edellä mainittu kommentti on yksittäinen spontaani reaktio, niin ajattelisin sen laajemminkin kuvaavan myynnin johtamisen tilannetta monessa yrityksessä.  Myynti nähdään usein vain operatiivisena toimintana, jonka onnistuminen riippuu siitä, kuinka myyjät onnistuvat tekemään kauppaa.

Aivan varmasti monenkin yrityksen strategiassa on jokin maininta asiakkaista ja myös myynnin tavoitteet on määriteltynä. Myös CRM löytyy useamman myyjän työkaluista.
Professori Petri Parvinen (Suomen ensimmäinen myynnin professori) on sanonut myynnin johtamisesta:

Myynnin on kytkeydyttävä oman yrityksen strategiaan ja samalla myyntityössä on ymmärrettävä asiakkaiden ja toimittajaverkoston tavoitteita ja toimintasyklejä. Ratkaisu- ja innovaatiomyynti edellyttävät uudenlaista myyntiprosessien systematisointia ja myynnin johtamista. Myyntiin on ideoitava uudenlaisia myynti- ja palvelukonsepteja.”




Hyvät ja toimivat myyntitoiminnan rakenteet yhdistettynä myynnin prosessiajatteluun on perusta pätevälle myynnin johtamiselle.  Myyjien rekrytointi on myös erittäin tärkeä osa myynnin johtamista. Olisi osattava löytää ja valita juuri oikeat henkilöt, joilla on myyntityössä tarvittavat persoonallisuuden ominaisuudet.

Rakenteiden ja prosessien ohjaamana hyvät myyjät saavat näyttää parasta omaamistaan ja loistaa tähtimyyjinä.  Myynnin johdon tehtävänä on huolehtia rakenteiden ja prosessien toimivuudesta sekä asettaa tavoitteet myyntityölle.


Myynnin johtaminen vaatii erilaista osaamista kuin mitä myyntityö, joten harvoin hyvä myyjä on myös hyvä myynnin johtaja. Usein näin on kuitenkin tehty, hyvä ja tuloksia aikaan saava myyjä on saanut ylennyksen myynnin johtajaksi.

Kouluttautumalla ja panostamalla omaan osaamisen kehittämiseen voi saada uusia ajatuksia ja näkökulmia niin myyntiin kuin myös sen johtamiseen. Parhaimmillaan se voi tuottaa hyvinkin nopeasti juuri noita Petri Parvisen perään kuuluttamia uudenlaisia myynti- ja palvelukonsepteja.

Nykyaikaisen yrityksen strategiassa niin asiakkuudet kuin myös myynti näkyvät ja kuuluvat sekä asiakkaille että omalle henkilöstölle. Sillä niinhän se on, että myynti ja myyjät tuovat ne rahat, joilla kaikkien palkat maksetaan.
















J
yrki Kauppinen 
jyrki.e.kauppinen(at)jyu.fi
EMBA Myynnin johtaminen -ohjelman johtaja

maanantai 10. lokakuuta 2016

Liikenteen organisaatio

Liikenne, liikenteen ongelmat ja liikennesääntöjen noudattaminen puhuttavat ihmisiä. Viime aikoina kokemukset liikenneraivosta ovat olleet otsikoissa. Koulujen alkaessa muistutetaan erityisesti varovaisuudesta ja toisten huomioimisesta, kun syksy alkaa pimentyä. Aamulla pyöräillessäni työpaikalle ajattelin liikennettä isona organisaationa, jonka sujuva toiminta edellyttää tielläliikkujalta aika paljon asioita.

Jos liikenne ajatellaan organisaation kaltaisena kokonaisuutena, sillä on muutamia mielenkiintoisia haasteita. Liikenneorganisaation jäsenten määrä on suuri, kirjo valtava ja vain harva tuntee toisensa. Liikenneorganisaation perustehtävänä on mahdollistaa jäseniensä tavoitteen toteutuminen: päästä liikkumaan paikasta toiseen, päästä perille jonnekin. 


Liikenneorganisaation perustehtävä ja sen jäsenten tavoitteet ovat varsin selkeät, mutta niiden saavuttamiseksi tarvitaan paljon sääntöjä, koska ihmiset pyrkivät pääsemään perille samanaikaisesti eri paikkoihin. Lisäksi he tavoittelevat perille pääsemistä hyvin erilaisin keinoin, kun joku pyöräilee, toinen kävelee ja kolmas valitsee henkilöauton tai bussin. 

Sääntöjen tarve syntyy myös siitä, kun liikenneorganisaatiossa ei ole johtajia, vaan toiminta perustuu sääntöihin, joiden perusteella tielläliikkujien välisiä valtasuhteita säädellään. 

Kuitenkaan säännöt eivät yksistään voi taata minkään organisaation toiminnan sujuvuutta. Kaikkien organisaatioiden normien ja sääntöjen väleihin jää paljon tilaa, jossa ratkaisevaa on yksilön viisas toiminta. Organisaatio voi toimia hyvin vain, mikäli sen jäsenet tekevät yhteistyötä, ottavat toisiaan huomioon, ovat vastuullisia ja pystyvät mukauttamaan omaa toimintaansa muuttuvissa olosuhteissa.


Kun organisaation jäsenet ovat liian itsekkäitä, eivät ota toisiaan huomioon eivätkä noudata yhteisesti sovittuja toimintatapoja, organisaation toiminta vaikeutuu. Tämä näkyy liikenteessä selkeästi. Toisten huomioonottamattomuus on liikenneorganisaatiossa helppoa, koska jäsenten välinen yhteenkuuluvuuden tunne on heikkoa, he ovat toisilleen tuntemattomia, he pyrkivät eri määränpäihin erilaisin kulkuvälinein yhteisiä ja risteäviä reittejä myöten ja turhan monella on liian kiire.

Organisaatiossa toimiminen vaatii uuden oppimista. Liikenneorganisaatioon tulee mukaan koko ajan uusia jäseniä. Myös tuntematon kaupunki ja muuttuneet liikennejärjestelyt saattavat aiheuttaa epävarmuutta ja uuden oppimisen tarvetta kokeneenkin tielläliikkujan kohdalla. Kun kaupunki ja reitti ovat tuttuja, liikenteessä on helpompaa ennakoida ja ottaa huomioon muita. Sama periaate pätee kaikissa organisaatioissa, kun uusi työntekijä perehtyy työhön ja työpaikan toimintatapoihin.

Yhteiset pelisäännöt ovat tärkeitä, mutta yhteistyö ja toisen huomioonottaminen ovat ratkaisevia. Tämä pätee kaikkialla, myös liikenteen organisaatiossa!













markku.laajala(at)jyu.fi
Koulutuspäällikkö
Avance-johtamiskoulutus


perjantai 30. syyskuuta 2016

Hear hear! Great podcasts every manager should listen

2016 might be the year of podcasts. These digital audio files have been around for a decade, but I've noticed that recently they have become increasingly popular. For example in our Executive MBA's Web For Executives module, students found them really inspiring. And why not, podcasts come with many benefits:
  • For starters, podcasts provide in-depth conversational content as opposed to brief status updates and tweets. They are an essential source of rich digital content (in addition to blogs and video) 
  • Podcasts are highly ergonomic to consume. This is not a minor matter in this time of endless screen staring in highly unergonomic postures.  
  • You can use podcasts to fill your otherwise useless spare time.
    Been on a business trip lately?
The following presents some podcasts that I highly recommend for any manager to listen. I subscribe and listen to them with my iPad's podcast app but naturally other services will do. Below are just a few of my favorites. Feel free to share your favorites in the comment box.

The Economist: The week ahead

This weekly podcast gets you primed for the next week by briefly covering big events and issues that will be in the news next week.

TEDtalks audio

We all love TED talks. They work surprisingly well also in audio format.

Financial Times world weekly

This one covers major international political stories.

TED radio hour

Want to dive more deeply into TED talk topics? Based on TED talks, TED radio hour is more comprehensive one hour program centered on a specific theme.

Entre Leadership


This podcast features discussions and tips with leading management and business thinkers.

HBR ideacast

Weekly podcast presenting management thinkers from Harvard Business Review.

Boss level podcast

Like they state: interviews with interesting people doing awesome things.

Six pixels of separation

Mitch Joel's podcast on digital marketing and management. Always inspiring.

Freakonomics radio

Fascinating combination of human nature, behavioral economics and riddles of everyday life


Pasi Aaltola
Director of MBA education
Avance Executive Education
Jyväskylä School of Business and Economics

www.twitter.com/pasiaaltola





maanantai 12. syyskuuta 2016

Accounting in Action - latest in Management and Strategic Accounting

Accounting is numbers, reports and calculations. At the same time accounting is part of organizational action, part of decision making, part of understanding what is happening in an organization, part of deciphering what could be possible and profitable and many other things in organizational life.

Accounting in action perspective is very much present in Jyväskylä University. 
I wanted to know and share with readers what is happening in accounting research right now and what topics are most relevant at the moment, in particular on the fields of management accounting and strategic accounting.



















Well, how you find out something, one way is to ask from the experts. Here I asked from professors Marko Järvenpää and Jukka Pellinen and from MBA director Pasi Aaltola to give their insights about the latest development in accounting.

I formulated my question so that in giving their written answers Marko, Jukka and Pasi would take into consideration that this blog is aimed to experienced executives and professionals. I also suggested that they should also bear in mind what appears to be happening in organizations and society at the moment when examined from the perspective and economy and finance.

Hence this blog is largely written by Marko, Jukka and Pasi. Please find below their written comments:

Professor Marko Järvenpää

To give few basic messages for interested reader, I would like to state, that there are plenty of opportunities for financial management and management accounting (MA) to support the strategic success of the organization. Financial analysis can support the strategic planning in order to give some realistic solid rock and milestones for plans otherwise remaining fantasies. Both are needed, fantasies and hard measures. 

Moreover, in order to turn the strategies into successful reality, targets and incentives need to be aligned with strategy. Measures and incentives should be derived from strategy. 

Executives should be aware of management accounting’s opportunities to support management, which are, due to the software development and new skills, better than ever. Knowledge on and attitudes towards MA should be increased amongst executives, while hybridization on professions develops further. Moreover, controllers should be able to analyze strategic information and be a sparring partner for the executives, while at the same time future oriented monthly reporting is running effectively, typically integrated in business intelligence reporting and offering a wide but focused panorama for management in the executive’s bridge.

Big data (BD) and it’s opportunities for the management is currently in the hot seat in the practically oriented discussion. One major question is how to integrate BD analysis, including high volume, velocity and veracity of different internal and external data with new generation financial analysis. This might provide endless opportunities for competitive advantage e.g. in forecasting short term demand, customer behavior, needs for human resources and coordinating the value chain, but also in scanning strategic uncertainties and opportunities.

Professor Jukka Pellinen


Where do we know that the firm has a strategy? In large organizations, in particular, there may be resources to have specialists in strategic planning. In that type of cases there, for sure, strategy exists – at least as a plan. But there are stories from the late eighties of such organizations like GE that went to serious troubles, even they had armies of planners, the right methods of planning in use, and lot of formal information going up and down in the organization hierarchy, and lots of accounting controls too. 

In some sense, these firms did not have strategy – strategy that everyone in the organization would know – strategy that everyone in the organization would enact. One of the most intrinsic question in strategic management accounting is that what kind of controls we would need to help strategies flourish in the business environments of the day?

And where do we know that the strategy in use is the right one? If the effects are right, might be one obvious answer. But even though a firm is performing, would it be even better performing when it had different strategy? And where do we know when it is time to replace old strategy with a new? 

In most organizations, financial control system forms the core control system. Even though it is essential in programming the organizations do effectively what they do, there is a growing need for different kind of control systems – for practices to exchange critical business information that challenge the existing routines and levels of performance, and open eyes for new opportunities. These additional control systems might be called as strategic control systems that are often largely based on nonfinancial and qualitative information, combined with cost information.

Have you ever thought that the chosen organization structure may hinder the effective implementation of the strategy? I have started to think profit centre organization model as a problem. It is a standard model. Applied almost in every organization. But there are business cases where the profit centre model has become the barrier for strategy implementation. And there are current examples of the most profitable organizations of the day, such as Apple, that do not use profit centres. And there are other options to control large organizations. What do you know about them?

MBA Director Pasi Aaltola


I think it is essential for us to understand better the relationship of accounting and managers’ strategic thinking. Why this is interesting is because management accounting practices are usually focused on making sense of incidents that have already happened and on measuring performance along the already chosen strategic path. Management accounting has tools to produce reports representing the past and even the current situation, but what about the strategic foresight and visioning aspect of managerial work?

Based on my research among practising managers, accounting information and methods seems often play surprisingly little role in supporting decisions and strategic sense making of individual managers. Why is this, shouldn’t a manager always make rational decisions based on data? 

I have come to the conclusion that strategic thinking is more than merely decision-making. The strategic decisions in managerial work that have to be made do not exist, as such, ready to be analytically solved. It is often the strategic thinker who outlines and constructs the strategic issue. Naturally in managerial work we quantify our intentions in terms of desired financial outcomes. Accounting offers valuable tools and frameworks for this. But we also have to appreciate that the managerial mind that envisions the future is more one of faith and hope than it is of analysis and knowledge.

Summary


Thank you Marko, Jukka and Pasi for your insightful comments. Thus it can be concluded that accounting in action is alive and well, and accounting has the role to play when organizations change and develop, when new technologies emerge, when executives do their work in all their roles like in decision making, motivating, controlling, etc. In fact accounting on its part appears to be essential element of constantly changing organizational life.




















The point of this blog was to briefly outline what is happening in the world of management and strategic accounting. At the same time it is hoped that this blog may, on its part, create new connections between people. Hence, please feel to approach Marko, Jukka, Pasi or me in case you have in mind projects where topics of this blog would be most relevant. Projects could be theoretical or practical in their nature, they might relate to change or development task at hand, or they might be educational projects. 

Whatever your needs on the field of accounting in action are, feel free to send any of us a note and let us see what we could develop together.













Ari Manninen
Director
Avance Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi

tiistai 6. syyskuuta 2016

Koska maailma on valmis!?

Niin, onko tuo otsikko kysymys vai toteamus? Odotatko hetkeä, jolloin uutta ei tarvitse enää opetella, vaan nykyisillä taidoilla ja välineillä selviää? Vai meneekö sinulla tällä hetkellä jo niin hyvin, että voit vain katsella vierestä ja nauttia tehdyn työn hedelmistä? 

Oma näkökulmani on, että otsikko sisältää joka tapauksessa pahan periaatteellisen virheen: maailma ei tule olemaan valmis. Toki minulla koulutuksesta elantoni tienaamalla on vähän puolueellinen näkökulma asiaan, mutta kyllä aidosti uskon oppimisen merkitykseen niin yksilön hyvinvoinnin peruskivenä kuin yhteiskunnallisen kehittymisen mahdollistajana. 

Tilanteet tulevat vastaan monesti ilman erityistä suunnittelua ja niihin reagoimista helpottaa oma sopeutumiskyky, jota taas puolestaan helpottaa taito ja valmius uusien asioiden oppimiseen. Niin kliseiseltä kuin se kuulostaakin, on todistus, kurssin suoritus tai mikä tahansa taitomerkki vasta alku sille uuden soveltamiselle eikä suinkaan päätepysäkki. 



Muutoksen nopeudesta ja jatkuvuudesta on puhuttu niin paljon, että niistä on tähän turha ottaa mitään. Sen sijaan ajattelin maalailla vähän kuvia siitä, mitä se valmistumaton maailma sitten on tai miten sen kanssa voi tulla toimeen. 

Ensinnäkin ihmiset ovat aina olleet riippuvaisia toinen toisistaan.
Riippuvuussuhteet ovat merkityksellisiä omassa elinpiirissä ja nyt tulisikin tietää, että mitkä ovat ne merkitykselliset elinpiirin rajat. Joskus raja oli helposti piirrettävissä kylän tai valtion rajalinjojen mukaan, mutta nyt edes vanhan mallin mukainen toisensa tunteminen ei ole enää määrittelevä tekijä. Ihmiset tuntevat toisiaan joko oikeassa tai virtuaalisessa maailmassa. Suhteilla ja sillä, kenet tunnet, on aina ollut merkitystä, mutta nyt tuo merkitys on arkipäiväistynyt koskettamaan melkein mitä tahansa elämänaluetta. 




Tässä valmistumattomassa maailmassa on myös paljon mahdollisuuksia. Osa näistä mahdollisuuksista on jo vihjeinä nenän alla, toiset saattavat tulla aivan yllättäen kulman takaa. Pokémonit aiheuttivat kesällä mainitsemisen arvoisen villityksen, vaikka itse ideassa tai teknologiassa ei ole mitään uutta: täydennetyn todellisuuden ajatus on jo vanha ja siihen perustuvat kännykkäpelitkin yli kymmenen vuoden takaa. Jokin vain loksahti paikoilleen ja (ainakin hetken)menestys oli siinä. Nintendo tosin joutui jo antamaan tiedotteen, että bisneksen kannalta tällä kyseisellä pelillä ei heille ole niin suurta merkitystä, jotta osakekauppa saataisiin rauhoittumaan.


Tänä perjantaina on taas päivä, jolloin joukko opintojaksonsa hyväksytysti suorittaneita tulevat saamaan EMBA-diplominsa. Koulutuskokonaisuuden mukana he ovat kartuttaneet tietopääomaansa, tehneet monia pieniä tai suurempia kehittämishankkeita mutta myös oppineet itsestään ihmisinä ja erityisesti luoneet ympärilleen elinpiirin laajennoksen lukuisten uusien tuttavuuksien kautta.

He ovat joukko, joka ei ole päätepisteessä, vaan (Avancen missionkin mukaisesti) valmiina muuttamaan maailmaa. He eivät tee sitä yksin, vaan myös tukeutuen muiden osaamiseen ja maailman jatkuvaan muutokseen. Tulevaisuus rakentuu muutoksen, verkostojen sekä oppimisen kautta.


Hyvää alkanutta syyskautta!











jani.kurhinen(at)jyu.fi



kuvat: www.freepik.com>Selected by freepik