maanantai 12. syyskuuta 2016

Accounting in Action - latest in Management and Strategic Accounting

Accounting is numbers, reports and calculations. At the same time accounting is part of organizational action, part of decision making, part of understanding what is happening in an organization, part of deciphering what could be possible and profitable and many other things in organizational life.

Accounting in action perspective is very much present in Jyväskylä University. 
I wanted to know and share with readers what is happening in accounting research right now and what topics are most relevant at the moment, in particular on the fields of management accounting and strategic accounting.



















Well, how you find out something, one way is to ask from the experts. Here I asked from professors Marko Järvenpää and Jukka Pellinen and from MBA director Pasi Aaltola to give their insights about the latest development in accounting.

I formulated my question so that in giving their written answers Marko, Jukka and Pasi would take into consideration that this blog is aimed to experienced executives and professionals. I also suggested that they should also bear in mind what appears to be happening in organizations and society at the moment when examined from the perspective and economy and finance.

Hence this blog is largely written by Marko, Jukka and Pasi. Please find below their written comments:

Professor Marko Järvenpää

To give few basic messages for interested reader, I would like to state, that there are plenty of opportunities for financial management and management accounting (MA) to support the strategic success of the organization. Financial analysis can support the strategic planning in order to give some realistic solid rock and milestones for plans otherwise remaining fantasies. Both are needed, fantasies and hard measures. 

Moreover, in order to turn the strategies into successful reality, targets and incentives need to be aligned with strategy. Measures and incentives should be derived from strategy. 

Executives should be aware of management accounting’s opportunities to support management, which are, due to the software development and new skills, better than ever. Knowledge on and attitudes towards MA should be increased amongst executives, while hybridization on professions develops further. Moreover, controllers should be able to analyze strategic information and be a sparring partner for the executives, while at the same time future oriented monthly reporting is running effectively, typically integrated in business intelligence reporting and offering a wide but focused panorama for management in the executive’s bridge.

Big data (BD) and it’s opportunities for the management is currently in the hot seat in the practically oriented discussion. One major question is how to integrate BD analysis, including high volume, velocity and veracity of different internal and external data with new generation financial analysis. This might provide endless opportunities for competitive advantage e.g. in forecasting short term demand, customer behavior, needs for human resources and coordinating the value chain, but also in scanning strategic uncertainties and opportunities.

Professor Jukka Pellinen


Where do we know that the firm has a strategy? In large organizations, in particular, there may be resources to have specialists in strategic planning. In that type of cases there, for sure, strategy exists – at least as a plan. But there are stories from the late eighties of such organizations like GE that went to serious troubles, even they had armies of planners, the right methods of planning in use, and lot of formal information going up and down in the organization hierarchy, and lots of accounting controls too. 

In some sense, these firms did not have strategy – strategy that everyone in the organization would know – strategy that everyone in the organization would enact. One of the most intrinsic question in strategic management accounting is that what kind of controls we would need to help strategies flourish in the business environments of the day?

And where do we know that the strategy in use is the right one? If the effects are right, might be one obvious answer. But even though a firm is performing, would it be even better performing when it had different strategy? And where do we know when it is time to replace old strategy with a new? 

In most organizations, financial control system forms the core control system. Even though it is essential in programming the organizations do effectively what they do, there is a growing need for different kind of control systems – for practices to exchange critical business information that challenge the existing routines and levels of performance, and open eyes for new opportunities. These additional control systems might be called as strategic control systems that are often largely based on nonfinancial and qualitative information, combined with cost information.

Have you ever thought that the chosen organization structure may hinder the effective implementation of the strategy? I have started to think profit centre organization model as a problem. It is a standard model. Applied almost in every organization. But there are business cases where the profit centre model has become the barrier for strategy implementation. And there are current examples of the most profitable organizations of the day, such as Apple, that do not use profit centres. And there are other options to control large organizations. What do you know about them?

MBA Director Pasi Aaltola


I think it is essential for us to understand better the relationship of accounting and managers’ strategic thinking. Why this is interesting is because management accounting practices are usually focused on making sense of incidents that have already happened and on measuring performance along the already chosen strategic path. Management accounting has tools to produce reports representing the past and even the current situation, but what about the strategic foresight and visioning aspect of managerial work?

Based on my research among practising managers, accounting information and methods seems often play surprisingly little role in supporting decisions and strategic sense making of individual managers. Why is this, shouldn’t a manager always make rational decisions based on data? 

I have come to the conclusion that strategic thinking is more than merely decision-making. The strategic decisions in managerial work that have to be made do not exist, as such, ready to be analytically solved. It is often the strategic thinker who outlines and constructs the strategic issue. Naturally in managerial work we quantify our intentions in terms of desired financial outcomes. Accounting offers valuable tools and frameworks for this. But we also have to appreciate that the managerial mind that envisions the future is more one of faith and hope than it is of analysis and knowledge.

Summary


Thank you Marko, Jukka and Pasi for your insightful comments. Thus it can be concluded that accounting in action is alive and well, and accounting has the role to play when organizations change and develop, when new technologies emerge, when executives do their work in all their roles like in decision making, motivating, controlling, etc. In fact accounting on its part appears to be essential element of constantly changing organizational life.




















The point of this blog was to briefly outline what is happening in the world of management and strategic accounting. At the same time it is hoped that this blog may, on its part, create new connections between people. Hence, please feel to approach Marko, Jukka, Pasi or me in case you have in mind projects where topics of this blog would be most relevant. Projects could be theoretical or practical in their nature, they might relate to change or development task at hand, or they might be educational projects. 

Whatever your needs on the field of accounting in action are, feel free to send any of us a note and let us see what we could develop together.













Ari Manninen
Director
Avance Executive Education
ari.manninen(at)jyu.fi

tiistai 6. syyskuuta 2016

Koska maailma on valmis!?

Niin, onko tuo otsikko kysymys vai toteamus? Odotatko hetkeä, jolloin uutta ei tarvitse enää opetella, vaan nykyisillä taidoilla ja välineillä selviää? Vai meneekö sinulla tällä hetkellä jo niin hyvin, että voit vain katsella vierestä ja nauttia tehdyn työn hedelmistä? 

Oma näkökulmani on, että otsikko sisältää joka tapauksessa pahan periaatteellisen virheen: maailma ei tule olemaan valmis. Toki minulla koulutuksesta elantoni tienaamalla on vähän puolueellinen näkökulma asiaan, mutta kyllä aidosti uskon oppimisen merkitykseen niin yksilön hyvinvoinnin peruskivenä kuin yhteiskunnallisen kehittymisen mahdollistajana. 

Tilanteet tulevat vastaan monesti ilman erityistä suunnittelua ja niihin reagoimista helpottaa oma sopeutumiskyky, jota taas puolestaan helpottaa taito ja valmius uusien asioiden oppimiseen. Niin kliseiseltä kuin se kuulostaakin, on todistus, kurssin suoritus tai mikä tahansa taitomerkki vasta alku sille uuden soveltamiselle eikä suinkaan päätepysäkki. 



Muutoksen nopeudesta ja jatkuvuudesta on puhuttu niin paljon, että niistä on tähän turha ottaa mitään. Sen sijaan ajattelin maalailla vähän kuvia siitä, mitä se valmistumaton maailma sitten on tai miten sen kanssa voi tulla toimeen. 

Ensinnäkin ihmiset ovat aina olleet riippuvaisia toinen toisistaan.
Riippuvuussuhteet ovat merkityksellisiä omassa elinpiirissä ja nyt tulisikin tietää, että mitkä ovat ne merkitykselliset elinpiirin rajat. Joskus raja oli helposti piirrettävissä kylän tai valtion rajalinjojen mukaan, mutta nyt edes vanhan mallin mukainen toisensa tunteminen ei ole enää määrittelevä tekijä. Ihmiset tuntevat toisiaan joko oikeassa tai virtuaalisessa maailmassa. Suhteilla ja sillä, kenet tunnet, on aina ollut merkitystä, mutta nyt tuo merkitys on arkipäiväistynyt koskettamaan melkein mitä tahansa elämänaluetta. 




Tässä valmistumattomassa maailmassa on myös paljon mahdollisuuksia. Osa näistä mahdollisuuksista on jo vihjeinä nenän alla, toiset saattavat tulla aivan yllättäen kulman takaa. Pokémonit aiheuttivat kesällä mainitsemisen arvoisen villityksen, vaikka itse ideassa tai teknologiassa ei ole mitään uutta: täydennetyn todellisuuden ajatus on jo vanha ja siihen perustuvat kännykkäpelitkin yli kymmenen vuoden takaa. Jokin vain loksahti paikoilleen ja (ainakin hetken)menestys oli siinä. Nintendo tosin joutui jo antamaan tiedotteen, että bisneksen kannalta tällä kyseisellä pelillä ei heille ole niin suurta merkitystä, jotta osakekauppa saataisiin rauhoittumaan.


Tänä perjantaina on taas päivä, jolloin joukko opintojaksonsa hyväksytysti suorittaneita tulevat saamaan EMBA-diplominsa. Koulutuskokonaisuuden mukana he ovat kartuttaneet tietopääomaansa, tehneet monia pieniä tai suurempia kehittämishankkeita mutta myös oppineet itsestään ihmisinä ja erityisesti luoneet ympärilleen elinpiirin laajennoksen lukuisten uusien tuttavuuksien kautta.

He ovat joukko, joka ei ole päätepisteessä, vaan (Avancen missionkin mukaisesti) valmiina muuttamaan maailmaa. He eivät tee sitä yksin, vaan myös tukeutuen muiden osaamiseen ja maailman jatkuvaan muutokseen. Tulevaisuus rakentuu muutoksen, verkostojen sekä oppimisen kautta.


Hyvää alkanutta syyskautta!











jani.kurhinen(at)jyu.fi



kuvat: www.freepik.com>Selected by freepik








keskiviikko 10. elokuuta 2016

Psykologinen työsopimus

Suomalainen työelämän kehitys on valitettavasti edennyt juuri sillä tavalla, kuin on ollut nähtävissä jo pitkään. Perinteisiä työpaikkoja katoaa valtavalla vauhdilla, mikä ilmenee jatkuvina yt-neuvotteluina ja massairtisanomisina. Yksittäisen työntekijän näkökulmasta irtisanominen tai sen uhka on koettelemus, jonka vaikutukset tuntuvat koko elämänpiirissä.

Markkinaehtoisesti toimivat yritykset pyrkivät luomaan toiminnallaan arvoa asiakkailleen. Muutospaineiden seurauksena liiketoimintamalleja muokataan uusiksi ja niiden toteuttamiseksi tarvitaan uutta osaamista. Välillä se johtaa siihen, että ihmiset vaihtuvat tai ihmiset korvataan teknologisilla ratkaisuilla. Kuulostaa raadolliselta, mutta yritykselle se on elinehto.

En usko, että ihmisten irtisanominen tuo kovin monelle johtajalle mielihyvää. Päinvastoin, uskon sen olevan useimmille johtajille työuran kovin paikka. Vaikeaa asiaa ei saa helpoksi,  mutta monia asioita voisi ennaltaehkäistä ja tehdä järkevämmin. Vastuu on molemmilla osapuolilla.

Nykypäivän työelämässä työntekijän ainoa todellinen työsuhdeturva on oma osaaminen. Niin kauan, kuin tiedät osaamisesi olevan tarpeellista, voit nukkua yösi levollisesti. Jos nykyinen työsuhde jostakin syystä katkeaa, tarvitaan osaamistasi jossain toisaalla. Kerran hankittu osaaminen ei ole kuitenkaan pysyvää, vaan sitä on jatkuvasti päivitettävä.












Osaamispuutteiden tunnistaminen ei ole helppoa. Tämän vuoksi yritysten johdon tulisi käydä säännöllisiä keskusteluja työntekijöiden kanssa ja nostaa esiin tulevia muutoksia. Työntekijöille tulisi antaa hyvissä ajoin myös mahdollisuus kehittää osaamistaan siihen suuntaan, mitä yritys tulevaisuudessa tarvitsee. Peli on silloin reilua, kun kortit ovat avoimet.

Kaikki kulminoituu viime kädessä ihmisten kykyyn uudistua ja oppia uutta. Tämä onkin meille aikuisille ihmisille usein se vaikein osa-alue. Oppimisen lähtökohta on aina oman tietämättömyyden tunnistaminen. Pitäisi tietää, ettei tiedä, jotta voisi aidosti  ymmärtää ja oppia uutta. Lisäksi pitää olla riittävästi motivaatiota ja itsekuria asioiden käytäntöön viemiseksi.

Uteliaisuus ja ihmettely ovat ominaisuuksia, joista meidän tulisi pitää kiinni. Isyysvapaallani olen saanut mahdollisuuden seurata pienen lapsen kykyä ihmetellä, olla utelias ja kokea oppimisen riemua. Kun me aikuisena pystyisimme säilyttämään tästä edes pienen osan, ei meillä olisi mitään hätää.

Vanhan sanonnan mukaan oppineella on rikkautensa aina mukanaan. Kun pidämme hyvää huolta osaamisestamme, pidämme samalla hyvää huolta myös työsuhdeturvastamme. Kun työnantaja tarjoaa mahdollisuuden jatkuvaan kehittymiseen ja työntekijät pyrkivät tämän mahdollisuuden maksimaaliseen hyödyntämiseen, on suomalainen työelämä taas piirun verran parempi.















Olli Paavola
Partner, Liikkeenjohdon konsultti 
Talentree Oy
Executive MBA –opiskelija
Menestyksen Strategiat  -ohjelman 2015-2016 osallistuja

  
Kirjoitus pohjautuu Pentti Sydänmaanlakan kirjaan ”Älykäs Itsensä Johtaminen”.

tiistai 2. elokuuta 2016

Kauden alun menestystarinoita

Elokuu on yliopistossa innostunutta uuteen kauteen virittäytymistä. Touhu on varmaan hieman samanlaista kuin mitä voisi kuvitella Korvatunturilla olevan ennen joulua. Iloista ja touhukasta uuden tekemistä: ohjelmien valmistelua, erilaisten tapahtumien suunnittelua, luentojen kehittelyä, yhteistyökumppaneiden kanssa uuden rakentamista ja paljon muuta. Tavoitteena saada paljon ihmisiä mukaan EMBA-opintoihin ja johtamiskoulutuksen eri toimintaan.

Ja vaikka huomio on tulevassa, niin mielessä ovat myös edellisen kauden menestystarinat. EMBA maailmassa iso asia ennen kesää oli EMBA- valmistumisjuhlat kesän kynnyksellä. Moni menestyi EMBA-ohjelmassa ja koska EMBA-ohjelma ei ole oma erillinen todellisuutensa vaan erityisen tiukasti yritysten ja organisaatioiden todellisuudesta nouseva ja sitä todellisuutta rakentava, niin yksilön menestys rakentaa myös organisaation menestystä.

Uuteen kauteen on mukava virittyä miettimällä erilaisia menestystarinoita. Otan esille kaksi näkökulmaa, kansallisen menestymisen ja yksilön sekä tiimin menestymisen. Nämä tarinat nousevat tuoreista eri lähteistä tulleista havainnoista.

Kansallinen menestyminen


Kansallisella tasolla voidaan sanoa, että maailmassa on joitakin erityisiä menestystarinoita. Kaksi merkittävää ovat eittämättä Singapore ja Suomi, kaksi noin 5 miljoonan asukkaan maata, jotka ovat viimeisten vuosikymmenten aikana lähes uskomattomalla tavalla nostaneet kansalaistensa elämisen olosuhteita. Toisessa maassa on vuoden ympäri joka päivä sellainen +30 lämmintä, toisessa on toisenlaista, mutta loistavasti menestyneitä ovat kumpikin.

Tämä maapari herätti huomion kun törmäsin Singaporessa vireillä olevaan massiiviseen SkillsFuture hankkeeseenKyseessä näyttää olevan iso hanke, jonka ideana on nostaa jokaisen kansalaisen osaamistasoa, jotta maa kokonaisuutena pärjäisi yhä paremmin globaalissa kilpailussa. Singapore on ollut huikea menestystarina, ja nyt he ovat päättäneet ottaa seuraavan askeleen. Esille on otettu mm. seuraavat käsitteet: up skill; re skill; deep skill; second skill. Eli osaamista monin tavoin uudistetaan ja syvennetään ja hankitaan uutta osaamista.

Minusta tuntuu, että Suomessa joitakin vuosia sitten puhuttiin paljon enemmän suomalaisesta menestystarinasta. Sitten koitti hiljaisempi vaihe, erilaisten vaikeuksien vaihe niin yrityselämässä kuin vaikkapa kansallisten hankkeiden etenemisen maailmassa. Ollaanko nyt pääsemässä kiinni suomalaisen menestystarinan uuteen vaiheeseen? Mistä se ajatus tulee, mihin se perustuu?
Mikä toiminta Suomessa luo pohjaa menestymisen seuraavalle tasolle?
Meillä jokaisella on tuossa talkoossa tekemistä ja oma tärkeä roolimme.

Samalla kun uutta kansallisen menestystarinan vaihetta vielä kirkastetaan, niin on tietysti paikallaan huomata kuinka paljon Suomessa on tehty erinomaista työtä ja rakennettu toiminnan perustaa ja puitteita, niin henkisiä kuin konkreettisiakin. Tässä yksi kuva puhuu enemmän kuin tuhat sanaa.



















Kuva työmatkalta Jyväskylässä kesällä 2016. Onko jossain päin maailmaa maisema ja puitteet, jotka löisivät tuolle maisemalle kampoihin? Pienenä sivuhuomiona täytyy mainita, että Avance muuttaa juuri noihin Agoran maisemiin elokuun lopussa. Ja jos joku innostuu tutkimaan kuvaa tarkemminkin, niin siinä on mielenkiintoista symboliikkaa. Kuvan oikeasta ylänurkasta nimittäin kurkistaa yli 100 vuotta yliopiston historiaa, kun pääkampuksen punatiilinen rakennus katsoo Mattilanniemen kampuksen ja Agoran uusia kuvioita.

Yksilön ja tiimin menestyminen


Täytyy tunnustaa, että en oikeastaan seuraa formuloita enkä tunne ollenkaan ajajia, heistä on vain ihan pinnallinen mielikuva. Niinpä oli yllätys kun jokin aika sitten tuli vastaan video, jossa Mika Häkkinen puhui menestymisestä. Video oli kauttaaltaan mainiota asiaa ja erityisesti Mika korosti taitavasti tiimin ratkaisevaa merkitystä.

Omassa Mika Häkkistä yhtään tuntemattomassa maailmassani Mikan tarina sai eilen jatkoa, kun ihan vahingossa kanavia selatessa tuli vastaan Supertähdet ja Mika Häkkinen. Hän istui pöydässä muiden urheilussa menestyneiden kanssa ja puhui urastaan. En ollut yhtään varautunut kuuntelemaan ja katsomaan kyseistä ohjelmaa, eikä tarkoitukseni ollut kirjoittaa tänään Mika Häkkisestä. Mutta toisin kävi. 

Jotenkin Mika tuntui puhuvan erinomaista ihminen-ihmiselle puhetta; suoraa, konstailematonta aitoa puhetta. Aikaisemmin näkemäni video sai täydennystä, tuossa on yksi menestystarinan resepti: tähtää korkealle, tee kovasti työtä, kutsu ihmiset aidosti mukaan, puhu ihminen ihmiselle.

Toivotan kaikille erinomaista kauden alkua. Tehdään vuodesta erityinen menestystarinoiden kausi.













ari.manninen(at)jyu.fi
johtaja, Avance-johtamiskoulutus

tiistai 14. kesäkuuta 2016

Kiistattoman johtamisen aika: 10.6. - 10.7.2016

Jalkapallon EM-turnaus on käynnissä. Turnauksessa kohtaavat 24 Euroopan parasta maajoukkuetta (Suomi ei ole mukana). Kuukauden aikana 10.6. - 10.7. televisiosta vyöryy 51 ottelua illan parhaisiin katseluaikoihin. Tämä on jokaisen jalkapallofanin täyttymyksen aikaa. Luvassa on komeita yksilösuorituksia, huippuun viritettyä tiimityöskentelyä, tylsiä 1 - 1 -tasapelejä, yllätyksiä, romahduksia ja venymisiä. Huippu-urheilusuoritusten lisäksi jalkapallossa on aina läsnä myös johtaminen ja johtajuus.


Urheiluseurojen johtamisesta on kirjoitettu viime aikoina paljon, usein talousuutisten yhteydessä. Urheiluseurassa on monenlaista johtajuutta, omistajat, seurajohto, valmennus, joukkueen kapteenisto jne. Mutta kuka johtaa jalkapallo-ottelua? 

Suomen Palloliiton kokoamien kansainvälisten jalkapallosääntöjen mukaan ”Jokaista ottelua johtaa erotuomari, jolla on täysi toimivalta jalkapallosääntöjen täytäntöönpanoon siinä ottelussa, johon hänet on määrätty.” Sääntöjen mukaan erotuomarin valta on kiistaton jalkapallo-ottelussa. Tätä valtaa hän käyttää yhdessä avustavien tuomareiden kanssa. Voisi sanoa, että onpa aika jämäkästi esitetty mandaatti johtajana toimimiseksi! Ehkäpä tarkkasilmäinen löytää määritelmästä autoritaarisuudenkin piirteitä.

Erotuomarin käsikirjassa todetaan lisäksi, että pelaajaa, joka osoittaa erimielisyyttään sanoin tai elein erotuomaristolle, on varoitettava. Erotuomari on siis johtaja, jonka toimintaa ei ole lupa kyseenalaistaa. Erotuomari päättää, syntyikö maali, tapahtuiko rike, miten rikkeestä rangaistaan, milloin peli vihelletään poikki, milloin ottelu päättyy jne. Äärimmäisen harvoin erotuomari pyörtää päätöksensä, vaikka pelaajat sitä häneltä kuinka pelin tiimellyksessä vaatisivat.  Samaan hengenvetoon on kuitenkin todettava, että ilman näin selkeää johtajuuden määrittelyä jalkapallo-ottelun tuomaroinnista ei tulisi mitään, sen verran voimakkaat tunteet ohjaavat pelaajia.

Kuva: Legendaarinen jalkapalloerotuomari
Pierluigi Collina (Kuvan alkuperä: Pierluigi Collinan Twitter)
Huipputasolla erotuomarin johtajuudessa on monia poikkeuksellisia ja samalla mielenkiintoisia piirteitä. 
Erotuomari ei ole töissä samoissa organisaatioissa (seuroissa) kuin pelaajat. Päinvastoin, erotuomarilla ei saa olla sitoumuksia tuomaroitaviin joukkueisiin ja häneltä vaaditaan neutraaliutta joukkueiden ja pelaajien suhteen. 


Erotuomarin toiminta pelin johtajana onkin nimenomaan prosessien operatiivista johtamista. Kuitenkin hän johtaa myös pelaajia ja yrittää pitää heidän toimintansa jalkapallon sääntöjen rajoissa. Edelleen erotuomarin johtajuus on aikasidonnaista, koska erotuomarin toimivalta kestää ainoastaan ottelupaikalle saapumisesta sieltä poistumiseen saakka. Lisäksi johdettavat ihmiset vaihtuvat pelipäivästä toiseen!

Vaikka erotuomarille on sääntöjen perusteella annettu kaikki valta pelikentällä pelin ajaksi, se ei kuitenkaan riitä tehtävässä onnistumiseksi. Erotuomarin on rakennettava auktoriteettinsa, lunastettava valmentajien ja pelaajien luottamus sekä ansaittava kunnioitus pelin johtajana. 

Palloliiton erotuomarikoulutusmateriaalien mukaan toimiva pelin johtajuus muodostuu paitsi oikeudenmukaisista tuomioista, myös urheilullisesta olemuksesta, ryhdikkyydestä, katsekontaktista pelaajiin, tilanneherkkyydestä, johdonmukaisuudesta, tasapuolisuudesta ja omana itsenä olemisesta. Erinomainen muistilista kenelle tahansa johtajalle! Erityisesti erotuomarin kohdalla korostuu vielä liikkuvien jalkojen ja tarkan katseen lisäksi pilli, jonka ääntä pelaajat tottelevat reaktiivisesti.

Kaikkien vaatimusten jälkeen erotuomari on kuitenkin jatkuvasti silmätikkuna ja syyttelyn kohteena vääristä tuomioistaan pelin aikana ja sen jälkeenkin. Kaiken kaikkiaan, aika erikoinen ja monin paikoin epäkiitollinenkin johtajapesti. Miksiköhän kukaan ryhtyy moiseen hommaan? Vastaus lienee yksinkertainen: intohimosta itse peliä kohtaan. Jälleen hyvä ohjenuora kenelle tahansa johtajalle.

Loppuotteluun on kuukausi aikaa. Se pelataan 10.7. Taidan ottaa tämän vuoden EM-kisojen seuraamiseen näkökulmaksi johtamisen.












markku.laajala(at)jyu.fi
koulutuspäällikkö, Avance-johtamiskoulutus



Lisätietoa: www.palloliitto.fi



tiistai 7. kesäkuuta 2016

Johda ja ymmärrä digitaalista luovaa tuhoa

Taloustieteen termi Luova tuho tarkoittaa sitä, miten yhteiskunnassa ja etenkin taloudessa vanhat yritykset, tuotteet ja ammatit häviävät uusien, parempien ja tuottavampien tieltä. Näin työntekijät, raaka-aineet ja rahoitus vapautuvat hyödyllisempään käyttöön ja tuottavuus ja yhteiskunnan elintaso nousevat. Tuottavuuden tutkimukseen erikoistunut professori Mika Maliranta määrittelee luovan tuhon "toimialan tuottavuutta kohottavana yritysrakenteiden 
muutoksena". 

Maailma muuttuu ja kehittyy kovaa vauhtia. Varsinkin kuluttajien tapa ja valmius käyttää digitaalisia palveluita kehittyy erityisen huimaa vauhtia. Yritykset yrittävät pysyä tässä juoksussa perässä, varsinkin suurilla ja perinteisesti toimivilla yrityksillä on tässä kisassa erittäin haasteellinen tehtävä. 

Miten kehittää ja ohjata omaa liiketoimintaa, henkilöstöä ja asiakkaita siten, että uusia digitaalisia palveluita voidaan luoda ja ottaa käyttöön? Tehdäänkö projekteja vain sisäisesti vai ulkoistettuna vai sekä että? Entä miten projektit hoidetaan, että homman saa pysymään hanskassa? 

Tässä liuta kysymyksiä, joita asiakasyritystemme edustajat pähkäilevät. 
Muutoksen alkuun panemisen ja hallinnan osalta on niin paljon liikkuvia osia ja asioita, että monesti sen edessä turhaudutaan. Muutokset kuitenkin tulevat, joko sinun johdollasi tai jonkun muun.

Tässä rytäkässä monet perinteisellä tavalla hoidettavat asiat kuten esimerkiksi markkinointi, tilausprosessit, laskutus ym. muuttuvat radikaalisti. 


Kehityksen mukana on vain pysyttävä tai juoksee paikallaan. Miten tätä muutosta pitäisi sitten johtaa ja pitää kaikki narut käsissä? Isossa kuvassa digitaalinen kehitys ei ole ihan niin huimaa, kun voisi nopeasti ajatella. Tokihan meille on tullut verkkopalveluiden kautta erilaisia mahdollisuuksia tehdä asioita, mitä muuten on hoidettu vaikkapa palvelutiskillä (esim.pankkiasioiminen). Mobiilipalvelut taas ovat tuoneet ulottuvillemme palveluita, jossa matkapuhelimen avulla voidaan tehdä erilaisia asioita entistä enemmän paikka ja aika riippumattomasti. 

Uusia globaaleja palveluita (Facebook, Whatsapp, Periscope jne.), joita kuluttajat oppivat nopeasti käyttämään, tulee miltei joka vuosi. Ne keräävät monesti maailmanlaajuisesti satojamiljoonia käyttäjiä ja ovat teknologisesti erittäin kehittyneitä. Yleensä tämän tyyppiset palvelut menestyvät siitä syystä, että ne saavat aikaan ”viraalin” leviämisen, joku käyttää ja suosittelee sitä ja toinen ottaa käyttöön.

Saman ilmiön ja digitaalisen asiakaskokemuksen voi luoda myös omassa liiketoiminnassa, tärkeää on palvella asiakasta siinä mitä osaa ja pyrkii tekemään tämän asiakkaalle entistä helpommaksi, mukavammaksi ja yllätyksellisemmäksi, uusia digitaalisia palvelukanavia hyödyntäen. 



Kuva 1: Mobiili kanta-asiakaskortti

Yritys voi menestyä digitaalisessa maailmassa vain, jos se antaa tilaa perinteisten prosessien muuttumiselle digitaalisiksi. 


Johtamisnäkökulmasta ajateltuna digitalisaatio ja sen tuomat uudet mahdollisuudet ovat haastava kombinaatio. Organisaation prosessit muuttuvat, henkilöstön toiminta muuttuu ja mikä ongelmallisinta, asiakkaan toiminta ja vaatimukset muuttuvat. 

Suomessa on koko joukko erittäin korkean laatutason omaavia IT-, konsultti- ja palvelutaloja, jotka voivat tuoda oman osaamisensa yritysten käyttöön. Oman lukunsa tekevät vielä eri näköiset ja kokoiset startup -yritykset, joilla on mitä innovatiivisimpia ratkaisuita tarjottavanaan. Tässä viidakossa sitten pitäisi pystyä kehittämään omaa liiketoimintaa oman henkilöstön kanssa sekä löytämään sopivat kumppanit digitaalisten palveluiden kehitystä varten. 

Nyt jos koska yritysten eri toimintojen tulee liittyä yhteen digitaalisten palveluiden kehittämistä varten. 


Otetaan esimerkkinä media-ala, jonka alan yrityksiä on iso osa asiakkaistamme. Siellä luova tuho ja sen vaikutukset ovat olleet viime aikoina poikkeuksellisen
voimakkaita. 

Media-alan ajankohtaiset luovat haasteet eivät olekaan journalistisia sinänsä, sillä ammattiyhteisön toimintatavat sisältöjen ideoinnissa ja toteuttamisessa ovat jalostuneet vuosikymmenten varrella hyvin toimiviksi. Esimerkiksi jokaisen lehtiartikkelin tai televisiouutisen tuotanto on ainutlaatuinen luova tapahtumasarja, mutta media-ammattilaiset tietävät, miten prosessi etenee ja mitä tarvitaan, jotta haluttu lopputulos saadaan aikaan. 

Mediayritysten ajankohtaiset luovat haasteet ovat organisaatioiden toiminnan ja liiketoiminnan uudistamisessa. Samalla toimitustyön ammattilaisten luovan toiminnan ala laajenee ja kohdistuu myös organisaatiotasoisiin projekteihin kuten uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen sekä kaupallisten konseptien ja ratkaisujen suunnitteluun.

Media-alalla luovuus tarkoittaa lisäksi ”vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista”. Luovuutta tarvitaan laajasti mediaorganisaation 
uudistustyössä: ” Luovuus on laajemmassa mittakaavassa ketteryyttä keksiä lukijoita yllättäviä, panostuottosuhteeltaan hyviä toimintatapoja, menetelmiä, käytänteitä ja tuotteita. Juuri nyt sitä tarvitaan, kun tuotot laskevat ja kaikki pitää miettiä uudesta kulmasta. 

Kuva 2: Länsi-Savo, digitaalisen sisällön ostaminen helposti


Ydinosaaminen ei välttämättä muutu, vaan tukiprosessit. 


Näinhän se on oikeastaan kaikilla toimialoilla, samat haasteet. Luova tuho on käsite, joka tulisi jokaisessa liiketoiminnassa nähdä mahdollisuutena, ei uhkana. Yrityksen toimintojen kehittäminen digitaalisimmeksi ei voi olla itse tarkoitus vaan niiden pitää aidosti luoda lisäarvoa joko tehokkuuden, säästöjen tai asiakaskokemuksen nimissä. Ehdottoman tärkeää on, että yrityksen kaikki eri toiminnot kuten asiakaspalvelu, markkinointi, myynti, tuotanto jne. ovat muutoksessa mukana. Mukaan täytyy saada koko henkilöstö, siis ihan kaikki. Parhaat ja toteutuskelpoisimmat kehitysideat tulevat niiltä henkilöiltä, jotka ovat jonkin tietyn toiminnon asiantuntijoita. Luovuudelle pitää vain antaa mahdollisuus tulla esiin. 

Johda siis luovaa tuhoa. Luovuudelle ja asioiden muutokselle pitää antaa tilaa. Valitettavasti tämä ei vielä riitä vaan tarvitsemme vielä avuksemme ulkopuolisia asiantuntijoita ja osaajia, jotka voivat auttaa tässä työssä. Haasteellista tästä tekee sen, että eri osa-alueiden osaaminen on pirstaloitunut voimakkaasti, erilaisia palveluita ja ratkaisuja tarjoavia yrityksiä on pilvin pimein. 

Miten tästä viidakosta löytää omaan liiketoimintaan ja itselle sopivat kumppanit? Nyrkkisääntönä voi pitää sitä, että pyri löytämään kumppanit, jotka voivat tarjota tiettyjä osakokonaisuuksia mahdollisimman kattavasti. Tällä tarkoitan siis sitä, että esim. digitaalisen asiakasviestinnän kehittämiseen pyri löytämään kumppani, joka voi tarjota mahdollisimman kattavasti nämä palvelut. Tällöin kumppanien määrä pysyy aisoissa, tällöinkin joka tapauksessa kumppaneita on vähintäänkin muutama kappale. Mukaan mahtuvat järjestelmätoimittajat, viestintäpalveluiden toimittajat, mainos-/digitoimistot yms. 

Tarvitset kumppaneita ja he sinua. 


Kun sopivat kumppanit ja parhaimmat ratkaisut ovat löytyneet tulee varmasti se kaikkein haastavin vaihe. Miten kokonaisuuksia pidetään hallussa ja mistä tiedetään, että tehdään oikeita asioita? Kuten aiemmin totesin, on tärkeää, että muutosten tekemisessä on mukana koko henkilöstö. 

Tässä vaiheessa on hyvä ymmärtää myös se tosiasia, että kaikissa projekteissa, joissa tehdään uusia digitaalisia palveluita, ei tulla varmasti onnistumaan. On siis hyvä, että tehdään paljon erilaisia kokeiluja ja pilotteja. Kumppanit ovat valmiita toimimaan näin, jos vain hankkeen takana häämöttää riittävän iso mahdollisuus, eli siis yksinkertaistettuna jos onnistutaan, niin sinä tienaat ja kumppani tienaa. Tärkeää on myös pystyä paloittelemaan hankkeita, eli kaikkea ei tarvitse kerralla ratkaista, on hyvä edetä pienin askelin ja oppia siinä sivussa.

Kuva 3: Vattenfall, sähkösopimusten uusinta


Digitaalisten palveluiden kehityksen ympärille on muodostunut 
vääristynyt käsitys sen monimutkaisuudesta. 


Se, että pystymme omassa liiketoiminnassamme tehokkaasti kehittämään uusia digitaalisia palveluita, vaatii kyseisen liiketoiminnan ja sen prosessien syvää tuntemusta. 

Monesti digitaalisten palveluiden kehityksen ympärille on muodostunut väärin käsitys, jossa kehitystyö koetaan erittäin monimutkaiseksi ja vaativaksi. Näinhän ei todellisuudessa ole. Digitaalisten palveluiden kehitys on yksinkertaista ja hyvin käytännönläheistä. 

Olen monesti havainnut, että kun olemme kehittäneet esimerkiksi uusia mobiilipalveluita, niin asiakasyrityksemme operatiiviset henkilöt ovat projektin alkuvaiheessa hyvin varautuneita, joskus jopa turhautuneita. Kun heille selviää, että kehitystyö tehdään ihan maalaisjärkeä käyttämällä ja yksinkertaisia mockup -mallein (mallipiirrokset), raskalaisinviivoin tehtyjen listausten sekä kuvien avulla, niin he silmin nähden innostuvat ja motivoituvat tuomaan koko oman osaamisensa mukaan. 

Jokainen toimiala ja liiketoiminta on omanlaisensa. Onneksi monet digitaaliset palvelut ovat geneerisiä, eli esimerkiksi jollain toisella toimialalla hyväksi koettu matkapuhelinsovellus voidaan aika pienen muutoksin sovittaa toiseen toimialaan. Nyrkkisääntönä siis voisi pitää, että älä keksi pyörää uudelleen vaan osta valmiina ja maalaa se, jos vain pystyt.

Nykypäivän johtajan on ymmärrettävä digitaalista liiketoimintaa, se on ehdoton perusvaatimus.















Aki Hankaniemi
VP, Sales and Marketing, Arena Interactive Oy
Executive MBA-opiskelija
EMBA Menestyksen Strategiat -ohjelman 2015-2016 osallistuja

maanantai 30. toukokuuta 2016

Johtajuus ja ihmisten voima

Luin Matti Alahuhdan kirjan Johtajuus. Kirjan alaotsikko Kirkas suunta ja ihmisten voima kuvasi hyvin koko teoksen sisältöä ja johtamisen fokusta Matti Alahuhdan uralta. Matti on maailman luokan johtaja ja hänen intohimonsa johtamiseen sekä vahva menestys Suomen suurimmissa globaaleissa yhtiöissä huokui kirjan joka ainoalta sivulta.

Matti nosti esiin johtajuudessa useita eri teemoja, jotka ovat kaikki tärkeitä näkökohtia yritystä johdettaessa. Johtamisen periaatteena Matti nosti esiin viisi pääteemaa: kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, avoimuus ja suoruus, fokus, yksinkertaisuus sekä oikea-aikaisuus. Samalla kirja nosti esiin ihmisten merkityksen ja niiden vireystason ylläpitämisen oikealla johtamisella. Tärkeää johtajana on myös kuunnella enemmän kuin puhua. Silloin on mahdollista saada parempi kokonaiskuva yrityksen eri tilanteista.

Monesti kirja vertasi osuvasti myös yrityksen tekemistä joukkueurheilun avulla. Esimerkiksi tavoitteiden laatiminen on konkreettista jos laitetaan maalit joukkueen tavoitteeksi. Itsekin löytää toiminnalle tavoitteet, mutta toinen isompi asia on ratkaista näkyvyys kentällä. 

Joukkuepelissä voidaan helposti huutaa, auttaa tai ohjeistaa kun ollaan pelikentällä. Oli tilanne kuinka haastava hyvänsä, kaikki näkyy yhdellä silmäyksellä ja ääni kuuluu. Meidän globaalissa ympäristössä tämä onkin haastavampaa. Pienessä paljon maailmalla olevassa ryhmässä ei huudot aina kuulu ja voi olla viikkoja kun pelikaveria ei saa kiinni, koska hän on haastavien yhteyksien päässä asiakkaiden luona. Tästä huolimatta viestinnän pitää olla koko ajan aktiivista ja tavoite keskeistä, jotta ollaan mahdollisimman usein voittavassa joukkueessa. Pienenä yrityksenä meillä on aina rajoitteita isompia toimijoita vasten ja haastajana meillä on edessä vain ns. Must-win-Battleja voitettavana. 


Kaiken tämän johtamisen keskipisteessä ja organisaation kehittämisessä on kumminkin tärkeimpänä ihmisten luottamus. Sen tulee olla täydellistä koko ketjussa, jotta saadaan oikeita tuloksia aikaan. Varsinkin kun olemme globaaleilla markkinoilla, toiminnan yhdessä pitävä voima on ainoastaan luottamus. Siinä ei kukaan ole eriarvoisessa asemassa kun asioita puntaroidaan, mutta jos luottamus menee niin se voi olla hyvin vahingollista koko organisaatiolle ja yritykselle.

Ylhäällä on kuvassa meidän tiimi joka on johdettavani. Koko joukkue seisoo luottavaisesti suurimman laitteemme päällä joka on menossa meidän suurelle asiakkaalle Brasiliaan. Siinä on hyvä esimerkki meidän saavutuksesta ja yhdestä voitetusta ottelusta. Kyseinen tulos on meille tärkeä, mutta kasvava organisaatio hakee jatkuvasti uusia voittoja ympäri maailmaa. Samalla rakennamme yrityskulttuuria jolla voidaan murroksessa olevaa kaivostoimintaa kehittää meidän yrityksemme kasvutarinaksi.

Yrityksemme kehittyessä ja kasvaessa huomaamme jo nyt, että kirjankin mukaisia uusia kehitysaskelia tulee tarjolle aina vaan laajemmin. Tämä saa arvioimaan meidän tekemisen fokusta aina vain tarkemmin, koska kaikkialla ei kannata pelata vaan olla fokusoidusti siellä missä meillä on todellisia mahdollisuuksia kehittyä. Tämä tuo haastetta myös johtamiseen, jotta ei tartu rönsyjä matkaan.

Markkinan kehittyessä me haluamme olla siellä missä globaali kilpailu on kaikista kovinta ja asiakkaat vaativimpia. Silloin mekin kasvamme ja pystymme olemaan aina kehityksessä mukana. Silloin saamme haastettua itseämme aina vain uudelleen ja nostettua tavoitteita aina vain korkeammalle. Tämä takaa meille myös oikeantasoisen nöyryyden yritystämme kehitettäessä.













Tomi Korhonen
tk(at)sleipner.fi
Toimitusjohtaja
Sleipner Finland Oy
Executive MBA -opiskelija
EMBA Menestyksen Strategiat -ohjelman 2015-2016 osallistuja